为提高公司核心竞争力和管理水平，实现较短时间内成为本地区具有一定影响力的建筑公司，XX公司年轻老总在众多的管理体系中选择了标杆管理，经过短短几个月的对标实践，不仅夯实了XX公司的基础管理工作，还建立了一套符合公司发展战略需求的指标体系；确立了该公司标杆管理思路、方法和模式，建立完善对标管理的配套制度及工作手册（各部门的工作手册、培训手册、标准手册），为该公司做精做强做了很好的铺垫。

2013年1月，标杆管理项目咨询组（以下简称咨询组）正式进驻XX公司现场，开展和推进标杆管理工作。目前，已经历了以下几个阶段：

第一阶段：理论概念培训和诊断调研

2013年1月初，泓冰标杆管理公司首席专家、全球全面标杆管理导师陈泓冰亲率咨询团队入驻该公司。首先对公司从高层到基层员工进行系统地标杆管理理论培训，同时通过各类型的座谈和研讨，灌输标杆管理理论和观念。在此基础上，咨询组开展了管理现状诊断工作和针对性培训辅导。

在其后的诊断报告中，咨询组指出：虽然XX公司具有多方面的优势，尤其在社会人脉和市场基础方面保有核心竞争能力，但该公司的整体管理基础极其薄弱，组织、运营、管理以及项目四个体系先天不足，完全不能满足公司未来发展的要求。因此，实施标杆管理的第一步是搭建管理制度体系，构建公司管理的基准构架。

第二阶段：搭建公司组织体系和管理制度体系

   咨询组首先与该公司就本阶段的工作方向和目标达成共识：从建立各部门职能入手，编写包括部门管理职能职责、岗位设置和岗位说明书、管理制度、主要管理流程、工作表单以及附件等部分，形成各部门综合管理手册，为公司管理构架和管理基准的确立打下基础。目前该工作已进入第三次修改期。

第三阶段：自我立标，创建公司对标管理指标体系

按照对标管理计划和实际的管理需求，处处立指标，时时对指标，人人有指标成为我们追求的目标，创建该公司管理指标体系势在必行。

   咨询组开发专门课程，对各部门进行管理指标梳理和构建的专业培训和辅导。经过各部门深入探讨，确定了该公司简要的战略指标和部门管理指标，公司共梳理管理指标290个，本月已确定试行指标79个。明确了实现指标相关的制度、标准、流程、实施措施等内容，要求各部门领导重视、全员参与，并在工作中具体实践、磨合。

第四阶段：以实效为导向的对标管理课题和专题

在梳理部门管理指标和编写指标说明的同时，咨询组开始辅导各部门解决对标实效性的问题。对标是手段，是方法，是途径，达标创标，改善和提升管理水平才是根本目的和终极追求。咨询组以“一环四法”为基础开展了对标课题的专项辅导，各部门选择自身的核心问题或管理指标提升的问题做专项课题攻关研究，前期共完成73个课题，后经探讨梳理最终确认68个，这些课题将变为专项“工作手册”或“管理手册”。如：经营管理部的投标管理手册、人力资源部的薪酬管理手册和绩效管理手册、财务资金部的预算管理手册、项目部的质量管理工作手册，等等，这些工作手册（课题）的研究和编写完成，将成为部门的操作手册、培训手册、标准手册，形成具有XX公司特色的管理体系，使各部门和项目部整体管理水平将迈上新的台阶。

第五阶段：完善制度协同创标

在各部门完善“课题”的时候，发现各部门制度中有些不完善和不尽合理的地方，其中也包括各部门（岗位）合作之间有些职责不清。本阶段根据工作中发现制度存在的问题进行修改和完善，共计219处，并把所有岗位与岗位之间，部门与部门之间所有需要协作关系细化，明确工作应该谁来做，应该怎么做，部门之间如何协作。其中共梳理岗位协作工作547项，为今后该公司各部门间的协调、合作打下了坚实的基础。

第六阶段：展望

目前，咨询组正在着手解决企业更多关键问题，如：预算、执行力、公司管控、协同、企业文化等等。我们坚信：XX企业拥有蜕变的勇气，借助标杆管理中“一环四法”，加上企业强大的执行力，企业会在最短时间成为本地区乃至本行业的标杆。（chenran82@126.com）

在“对标”中认清差距，在“找差”中准确定位，在“建模”中寻求突破，在“协同”中着力提升；创标建模，标杆管理无极限，管理提升无终点。