雪中送炭胜过锦上添花

尚美公司的采购流程堪称完美，其中的每一个细节都有相对应的规定，例如，每年12月要对所有的年度合同进行重新评定、谈判、审核、决定续签或寻求新的供应商，公司新的一年计划和预算的审批在1月初定下来，全年的设备机器的采购也由此开始，公司认为，时间对于采购方来说也是强势的要素，早些谈判，多些时间留给自己，主动性强，选择余地大。所以，过了春节回来后，采购部内部先做一些分析，及内部工作，到3月低就开始着手与供应商接洽或招标了。

细心的采购员高小姐发现，供应商对尚美公司的态度时好时差，没有什么规律性，有时候供应商显得对合同不着不急，希望得到合同但不着急立刻签，可着劲往后拖，有时候上着杆子催着要合同。即使同一个供应商，不同年度态度会判若两人。在设备采购中，情况也是如此。高小姐做采购也有许多年了，她希望深入了解一下，通过与销售员的聊天，及一些侧面的了解，高小姐终于理清楚了其中的原因：

每一个销售员几乎都有销售定额，到了年底，如果完成了任务，销售员的心情会比较好，而对订单的热情会降低，不仅如此，如果销售接受了订单，今年完成的任务超多了，第二年的定额就会水涨船高，销售员的压力会增加，当然他们不乐意。销售员则希望将这张合同延到下一年，这样次年的任务就要有了保障。何乐而不为？相反，如果这位销售员的当年任务没有完成，又是另一个态度，那是如饥似渴。

不仅如此，高小姐还发现许多外国公司的年底不在12月31日，他们称为“财务年度”，所以销售人员的情绪过山车，不是在12月31日，而是在他们自己公司的“新年”，前后判若两人。

设备采购中，高小姐发现了一些规律，年初，一二三月，销售员基本得不到合同，他们是抓耳挠腮，但大家都没有订单进账，到了三月底才开张，四五月份都开始忙了，各个公司都差不多，年初是忙于过年，忙于内部调整，按照“官话”说，在制定完成企业的战略部署后，才一步一个脚印地向前走，销售员的心情也有季节性，冬天过去了，春天来了，心情也如春暖花开。

年复一年，年年如此，一个大胆的设想浮现在高小姐的脑海里：“是否可以利用销售员的情绪波动，即在供应商的财务年根前后进行运作，以获得对自己有利的形势，让谈判的天平倾向于我方，最终得到好的价格呢？”有了一套成熟的想法后，高小姐兴冲冲地敲开了采购主管的办公室，听罢高小姐的思路，采购主管也认为这是一个相对不错的主意，锦上添花还不如雪中送炭，娱人娱己，这样的好事，何乐而不为，高小姐急冲冲地说：“那我们开始就这么做吧？”采购主管说：“等一等，这事要通过上面的批准，因为公司流程规定：‘每年十二月重审合同’，要改动作，先要申请改流程呢。你起草一个提案，我们一起交给上面吧，”。

公司的管理层在看了采购部的提案后，却不以为然，他们的忧虑是：

第一，公司的流程和制度不能因为供应商销售员个人的兴趣爱好而变化。由于销售员的情绪变化修改公司的流程，略显荒谬。

第二，公司应该应该以客户为导向，而不是供应商为导向。供应商应符合客户的需求，而不应该反其道而行之，供应链要以最终客户为焦点进行设计流程，要不断教育供应商学会如何顺应客户的要求，根据客户的要求修正自己的流程和制度。如果长此以往，会将供应商惯坏了。

第三，环美是一家跨国的集团公司，公司有上百年的历程，我们的流程都是来自总公司的，总公司制定的制度是完美的。再说，确实每年在年底做合同审定可以为第二年的预算及资金计划做好价格的基数，而统一谈判也可以集中公司的资源，设备采购在上半年做完，对下半年的资金使用会提供一定的裕量。

第四，如果合同签订随着采购员的意见可以提前和推迟，会照成一些道德风险，公司的控制力度会被削弱。

管理层最终否定了采购部的提议，这种局面也还在年复一年的继续着。

讨论：

1. 采购部的提案对吗？如果可以实施，如何打消管理层的顾虑？

2. 为什么有些公司的财务年度与日历年度不同？

点评：

首先我们供应商与采购方的关系与地位问题。

波特于上世纪80年代初提出五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，对企业战略">战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。将大量不同的因素汇集在一个简便的五因素模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。该模型对企业战略制定产生了全球性的深远影响。

企业的战略家们非常清楚客户、竞争者、替代品（市场）的作用和影响，但事实上，有些人并没有将供应商和其他四个要素放在同等重要的地位。

从波特的思想，在此可以得出的结论是，提升企业与供应商的讨价还价能力是一个企业的战略，因而从这个高度出发，采购部的提案当然值得支持。

从另一个角度看这个问题，在谈判模型中，有一个著名的七大策略：议题策略、地点策略、开价策略、让步策略、角色策略、权力策略、时间策略，其中“时间策略”就是指谈判者应充分利用，寻求对自己有利的时机进行谈判，而不是机械地规定时间点，或被时间期限所限制，掌握和利用对方的时间节点，隐藏自己的最终时间期限都是谈判中可运用的手段。而“权力策略”更是要求谈判者努力发掘一切能增强自己地位的要素、找到对自己有利的地形、占领居高点并充分加以运用。

有一个细节，将所有的合同都在同一个时间重审、谈判，也有这样的情况出现这么多的合同，工作量集中，开始还非常认真，到了后期就有些走过场的意思了。

这两个观点都是支持采购部的提案的，但在运用中还需要进一步细化，最重要的是要探测销售方的现状，了解销售员及其部门、公司所处的形势，找到有利于采购方的线索。可以引伸一下，不仅仅是销售员们在不同时期，其部门在在不同时期，其公司在不同时期，而且产品在不同季节，原材料子大经济环境的不同时期，天平的砝码重量都随时在发生着改变。

对于管理层在道德问题上的忧虑是情有可原的，但不能为此而因噎废食。采购道德依赖于流程的完善，还依赖于教育和制度，及加强监督、审计和举报。多方位控制不放松，在合同审核及决策过程中多部门的参与，会起到很好的效果。

大公司的管理流程确实比较完善，但也并不是尽善尽美的，有些管理者极度崇拜总公司的管理模式及流程制度，实际上，流程改造是一个永远没有止境，没有终点的过程。再有，中国会计准则下财报年度必须与日历年度一致，而美国会计准则可以不一致。所以案例中的情况只有中国会发生而不会出现在美国。也正是在中国这种财务制度下，再加上中国特有的春节长假，在生产、销售、消费中显现出极度的波动。春节期间，许多开发区的生产基地就如同一个“鬼城”，不见人影空见花。元旦前是圣诞节，西方人放假，春节是中国人放假，这一时期国际订单也几乎陷入停顿。春节回来后，开始招工，做计划等，许多对外工作都到三月末期才能展开。所以，采购的合同在利用这一时期的谷底进行运作是有可能的。

财报年度与日历年度不一致的原因主要有以下几点，一是，国家税务结算以日历年度为基准，财务工作比较忙，公司的自己财报年度错开高峰，可以比较从容，12月底西方有圣诞节，元旦的放假，人力资源比较紧张，第三是圣诞节期间包括元旦的销售量占了整个年度的三分之一多，这是一个整体，如果从12月31日割裂开，管理统计也是断裂的。再有绕开别的公司的财务年度也是目的之一。所以，基本上国际一些大公司的财务年度都不在日历元旦，例如，西门子是10月1日，惠普是11月1日。

会计年度，是以年度为单位进行会计核算的时间区间，是反映单位财务状况、经营成果的时间界限。在一般情况下，一个单位的经济活动总是日复一日、年复一年地连续不断地进行的，等到会计主体所有的经济活动最终结束时，才能通过所得与所耗费或支出的比较，准确计算出单位的盈亏损益情况，反映其财务成果。但这在实际中是难以行得通的。因为投资者、债权人、国家有关部门及其他各个方面的会计信息使用者需要及时了解单位的经济活动情况，需要单位定期提供反映其经济活动情况的会计信息，单位自身的经营管理活动也离不开会计信息的支持。为了及时计算和反映单位的经济活动情况，会计上就将连续不断的经济活动过程人为地划分为一定的期间，作为会计核算的期间，分段进行结算，分段编制财务会计报告，分段反映单位的财务状况和经营成果。这种人为划分的会计核算的期间，就是会计期间。会计期间有不同的划分标准，如可以6个月为一个会计期间，也可以1年为一个会计期间，以1年作为一个会计期间的，就是会计年度。会计年度可以是公历年度，也就是日历年度，也可以某一日为开始的365天的期间作为一个会计年度。 根据会计法的规定，我国会计年度自公历1月1日起至12月31日止。这表明我国的会计年度采用的是公历年度。会计年度应当根据国家宏观经济管理和调控的需要来确定，应当符合实际情况，不能任意确定。依据国家财政预算年度来确定会计年度，有利于国家的计划管理、财政管理和税收征管工作的进行。我国的计划年度、财政年度采用的都是公历年度，会计年度与计划年度、财政年度保持一致，有利于进行宏观管理。