被蒙在鼓里的招标

李大齐是西风模具公司的一位新采购员，正负责采购一种塑料材料——“超亮2008”。今年总年度需求量估计在1,000,000公升。前些日子向5家供应商发了询价单，现在收到了他们的投标书。“超亮2008”是一种用于生产镀膜的特殊塑料，只专门用在西风模具公司的产品上。四年以来中标的供应商都是一化公司。五家的每公升价格（USD）报价如下：

美兰公司          4.46

北星公司          5.13

幻想公司          4.68

一化公司          4.90

飞扬公司          4.30

李大齐看完这些报价有些困惑。她刚和美兰公司的客户经理刘先生通完电话，生产“超亮2008”需要一次性投入工程建设费150万USD。这个费用要在一年中分期摊销以适应将来不稳定的定单。李大齐和其他供应商联系，他们也确认了类似的工程建设费投入。

接下来，李大齐看了过去购买“超亮2008”竞标历史记录。他发现4 年前最开始的一次采购招标中，一化公司的报价是4.27 USD，比倒数第二名价少了0.28 USD美元。第二年起，报价上升了，即使如此，一化公司总比其他供应商低10~15美分。

李大齐为了进一步弄清事实，又联系自己公司的材料工程师，得知生产“超亮2008”的人工占成本的40%，并符合90%的学习曲线。为此可以计算出四年生产经验能产生的价格上优势。

据过去采购员的经验和判断和深入的了解，排除了供应商串标的可能性。再有这些年的物价和人工整体水平是非常平稳的。

李大齐不愿意看到他所看到的。有些东西看起来没有考虑到。难道我们在过去一直被多收钱了吗？

讨论：

1、以美兰公司的报价为基础，考虑学习曲线和财务因素，今年的价格应该降为多少？

2、一化公司的行为有何不当之处？你会断绝与一化公司的关系吗？为什么？如果继续与一化公司的商务合作，又为什么？

3、为什么会在四年中错误一直不能被发现？如何避免？到底问题出在什么地方？

答案：

一次性投入建设费  1，500，000

第一年销售：4，460，000

第一年除去建设费摊销的价格应该是2.96USD （A）

人工和材料成本占40%：（B）

第一年除去建设费摊销的价格×0.4＝2.96×0.4＝1.184

根据90%的学习率，四年后的材料和人工成本应该是：（C）

（B）×学习率＝1.184×0.9×0.9＝0.95904

价格中的不变部分：（D）

（A）－（C）＝ 2.96－1.184＝1.776

最终，四年后的价格应该合理地订于：

价格中的不变部分＋四年后的材料和人工成本＝（D）＋（C）＝1.776＋0.95904＝2.735

附： 学习曲线的概念首先是科蒂斯在20世纪30年代在飞机的制造过程中提出的。科蒂斯所观察到的现象是：每当生产的零件的总数增加一倍的时候，直接劳动时间就以一定的百分比在减少。在采购中的应用是：价格随着数量的增加而下降，特别是较短的生产流水线。如果供应商为第100个单元所定的价格与为第1个单元所定的价格相同，那么采购方支付的价格就偏高了。

通过如下方程式，可以根据特定的学习曲线，计算生产x个单位产品所需要的时间：

    式中 Y_x——生产第x个单元所需要的时间；

         K－生产第1个单元所需要的时间；

         x—单元数；

         b－学习率。

例如，对于一个学习率为80％的曲线，生产第1个单位产品所需要的时间是43分钟，生产第5个产品所需要的时间就是：

    通过采用5个单位、80％的学习曲线的改进因子（0.5956），并与生产第1个单位所需要的时间（43分）相乘就可以得到同样的结果。

当重复的次数增加的时候，所有重复性的工作都将显示出学习曲线的效果。工作越复杂，学习率就越高，成本的百分比减少的幅度就越大；工作越简单，成本减少的幅度就越小。

点评：

在这里我们首先排除供应商串标、围标及内部操作不规范的情况，这是一个正规正常的招标流程，在这两个条件下讨论这个案例。

显然，一化公司在报价中有三个项目被忽视或者说被隐藏：一是学习曲线的四年累积，二是建设工程费用四年来一直被重复地计算，三是，还是建设工程费用在一年内就被完全摊销，在财务管理中也不多见。那么由此作出结论，认为一化公司行为上有什么不当之处，则恐怕很难断定。西风模具公司每年招标，一化公司等潜在供应商年年来投标，在同的条件下，一化公司的价格比其它公司低，虽然从第二年起，一化公司已经没有建设工程费用的负担，还有学习曲线的额外利润，造成比竞争对手有着巨大的优势，它清楚地知道，只需要比对手少10～20美分，就可以击败竞争者。

既然一化公司是正当的商业行为，没有欺诈成分在其中，就没有理由断绝与其合作。在这里，一个关键点要注意，显然当发现这些问题，采购员心中肯定不愉快，还可能会有些愤怒，但这是商场，各自为了企业利益而已，应该理性看待，理性处理。不可以因为自己的感情遭到伤害而鲁莽地断绝与供应商的合作，值得一提的是，这种感情冲动的举措并非罕见。

特别是，设想一化公司如果按照一般的财务原则，对工程建设费用分若干年折旧，如果第二年中标的不是一化公司，“超亮2008”又是西风模具专用材料，剩下向谁摊销呢？一化公司没有错，它必须在中标后的一年内将工程建设费全部让西风公司承担吸收。而第二年可以轻装上阵，但又没有必要以低于3USD的价格去投标，因为别的公司还有工程建设费，别的公司没有学习曲线产生的利润，只要低一点点，以中标为目的就可以了。长此以往，年复一年，一化公司总是可以以比别的公司低十几美分击败竞争对手的最低价中标。在第一次招标中，聪明的一化公司将价格压的比别的公司低一些，以准备博弈未来更大的收益。

西风公司的采购也没有错，正常的招标、评标流程，相同条件下最低价中标。从正常的招标流程来说，开标以后不可以再同供应商谈判，再谈价格条款，或再压一压价等，因为这会违反公平、公正的原则。

那么，问题又出在哪里？根源在于案例中这种项目不适合于“招标”采购方式，许多企业规定，只要采购金额大于一定数量，就一定要招标，这种要求是不全面的，招标的条件是比较苛刻的。当一次性投入NRE，例如，工程建设费用、设备模具费用、设计费用，相对比较高时，重复性的招标并不适用，再一次的招标就有可能出现类似“超亮2008”的情形，各家供应商不是站在同一起点上竞争，而且如何分摊处理这些费用，特别是无形的设计及不能搬走的建设投资，都是绕不开的话题。

分析到此，结果不言自明，对于这类采购，采用供应商选择流程，根据需求制定的标准，选择一家供应商进行长期合作，逐年降低成本，建设费用连续分摊。这么大的采购金额选择两家供应商也并非不失为一种好的方案，让他们互相竞争，根据年度的绩效表现，决定第二年的份额，价格也可以再竞争中降低。

招标不仅仅需要金额大，该项采购的金额足以超过相应的竞标成本，及刚才所提到的工程建设等一次性投入相对较小、模具费用不高，还有一些别的条件，例如，买卖双方对所采购的具体的产品或服务的规格非常明确，市场上必须有足够多的卖方，市场上的卖方必须有技术资格，而且有争取合同的积极愿望，采用这种定价方法必须有充足的时间，再有就是信息不对称，买方对卖方的充分了解，供应商不知道竞争者及采购方得底牌。而且卖方之间不能串通，信息不对称。