精益求精

南槟公司是一个世界著名的高端电动工具制造商。有一个金属加工件，设计方案、图纸都在德国公司总部的工程设计部做的，交给了一家中国的供应商生产，加工完成后交付到南槟公司在中国的制造厂组装，形成最终产品销售到全球的客户。

一直以来有一个问题一直困扰着质量部门。这个金属加工件的一个倒角常常在来料检验中出现不合格品。这个倒角不是直接加工出来的，而是由两个相邻面加工工序完成后自然形成的。即使前两道加工工序都是合格的，但如果是这两个加工工序的误差正好是叠加增大的，这个倒角的误差就有可能超差了。但安装完成后，这个倒角对外观和性能都没有影响，在最终检验中也不会再有对这个倒角的检测。更有甚者，这个倒角的精度比其他尺寸要高出一个数量级，达到0.0125mm。其他尺寸都是用精度为0.02mm游标卡尺测量，这个误差只能用更精准的千分卡尺测量，但千分卡尺没有可能测量这种倒角的，只能再安装一个工装夹具间接测量倒角的尺寸。

这个金属加工件加工工艺复杂，工序多，原材料又比较贵，所以最后的价格自然非常高，如果因为仅仅这个尺寸而报废，太可惜，供应商也不愿承担损失。每次和供应商讨论这个案子，供应商都显得面有难色，最主要还是价格问题。采购员也说，如果我们坚持这个标准，供应商肯定不接受，羊毛出在羊身上，废品率上升了，只能涨价。

当来料检验不合格时，依照公司流程的规定，质量部就会起草一份不合格品报告单。而工艺和生产工程师则认为这个倒角的尺寸不是关键参数，不影响最终的产品质量，没有必要太较真，它既不会造成最终检验的不合格，也不影响产品的功能和性能，又从来没有引起客户满意度和感受上的负面反馈和抱怨。质量部这种检测报告是无事生非，无病呻吟，自找麻烦。大家在例行质量分析会上的讨论结果往往是做出“让步接受”的结论，总经理也同意生产经理的提议，会在让步接受报告上签字放行。

质量部的工程师也和德国总部的开发工程师联系过，那边的工程师给出的回答是，这个产品是按照标准设计的，南槟公司有一个厚厚的设计标准，其中专门有一章是关于倒角的，具体的他也不是很清楚。这个倒角设计标准来自有南槟公司过去并购的一个老牌英国工厂。他只是照标准执行，公司不能违标生产，更不能违标设计。打完电话，他有些疑虑，会不会是英制的标准用公制来刻度呢？他再拨那个工程师的电话，德国人有些不高兴，说话间透露出一丝的不满，认为中国人总是不按照质量标准执行，想办法另辟蹊径来降低标准。生产有问题，不去找生产线的毛病，不去找供应商的毛病，想要求降低设计图纸的要求，未免太不重视质量了，质量部的人无言以对。

在近年的质量体系ISO9001证书年度复查中，审核员对于这么多的不合格报告，都是让步接受提出严重的质疑，虽然生产和质量工程师给他们做了解释，前几次是把这个问题列为“观察项”，要求一起注意，后来看到这么长时间并没有解决，把这个问题升格为“不合格项”。下次审核员还会再来。这个问题也还一直没有解决。

公司里的质量例会上也是两种观点，一是要坚决执行标准，维护标准的严肃性，如果这个倒角误差可以通融放松通过，以后遇到其他的问题，也会采用相同方法，让步接受，那么公司的产品质量，特别是从中国的南槟工厂出去的产品就会一步一步地往下滑，重要的是永远丢失了世界名牌的质量信誉，所以万万不可开先河。

而反对者的观点也非常鲜明，很有道理：质量要以客户的需求为聚焦点，质量是为客户服务，而不是为标准服务，更不是为ISO9001服务的。不合适的标准就应该修改，质量测量误差是死的，人是活的，没有哪个质量体系说检验标准不可以改动，无论是PDCA、质量改进、质量功能展开、QCC小组、VA/VE，也无不是鼓励进行创新和改革不必要的，不符合客户要求的错误。修改测量质量误差并没有违背质量的根本精神。而是持续改进的最好的项目。

双方都有充分的理由，而如何处理这件案子却还没有结果。

供应商得知南槟公司正为这个尺寸纠结不定时，悄悄给采购出了一个主意，如果南槟公司不介意，供应商可以把加工件的出厂报告数据修改符合要求的，不就把所有的问题都绕过去啦？干什么要这么较真呢？

讨论：

1. 对于这个问题您有什么解决方案？您支持修改规格标准，还是修改工艺流程？

2. 您同意供应商“绕着走”的方案吗？为什么？

点评：

对于追求质量的精益求精的态度是值得发扬的，对于质量问题不放过的精神也是必须在企业中坚持的，永久性的“让步接收”是不可取的，这个问题应该给出一个结论。从案例的分析来看，公制和英制造成的标准差异的可能性是存在的，如果是这个原因，修正起来并非难事，所以还是要需求问题的症结，找到根源。

在质量体系中，要考虑产品中哪些是需要控制的质量特性，它们对最终产品质量的影响，及客户的体验的提升有哪些帮助，由此而定义出控制点在哪里？指标定义多少？误差多大合理？测量工具用什么？如何测量？等等。通过这一流程，得出的质量计划书不会遭到ISO9000评审员的拒绝，也不会再无休止的“让步接收”。

这种修正也绝对不会违背标准的严肃性和质量的高要求。质量是保证最终的客户满意，高标准是使得客户的体验不打折扣，回顾质量的发展历程，最初的质量功能是加强检验，再发展至符合规范，但质量不能仅停留在初级阶段，朱兰的质量三部曲为质量计划、质量控制和质量改进，PDCA循环的核心也是持续改进。应该认识到“持续改善”是质量管理的核心，企业要提升自身的质量管理意识，达到一个新的高度。

上面是具体的解决方案，我们希望从质量理论的高度来支持这个案例。首先回答几个问题，一，什么是工作标准？工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是说我们将仅仅在某些时候满足要求。在零缺点理论中认为“质量就是符合要求标准”。这个要求标准不是以“自我”为中心而是以“顾客为导向”，是以满足顾客的需求为前提的，标准必须要有明确的定义，绝不能被人误解，依据标准去评估表现象，不符合就是没有质量，所以质量问题就是合不合标准的问题，也就是说，标准一定要达到，差一点都不行。因此，我们首先要把标准制定下来，明确什么是合格，什么是不合格，然后才能按标准执行，标准在企业中就相当于法律，制定后必须无条件执行。

但执行标准的前一步是制定标准。它来源于质量工程：不让不良品产生。质量工程（QE）的产生是20世纪70年代国际市场质量竞争，空前剧烈的产物。是在全面质量管理基础（TQM）上广泛吸收当代科学和工程技术成果而产生和发展起来的一门现代质量工程学科。

过去三十多年间，一些工业发达国家首先对质量管理发展态势及其出现的新概念、新技术和新方法进行科学地总结和提炼，把原来单纯采用数理统计技术的质量控制演变为以工程技术为先导，以设计质量控制满足客户需求为目标。结合采用技术，组织和管理等各方面措施和方法，按照系统工程方式，实现产品的高质量，高可靠性和企业高效益的工程技术，并命名为质量工程。

QE质量工程的职能和功能之一是质量检验规范的制定，包括：1、对产品、原物料加工品等制定规格和标准；2、制定进料、制程、成品检验标准， 3新产品质量计划制定参与产品的研究开发和试制，4.供应商的辅导，5制程质量控制能力分析及质量改进。

执行标准与制定标准，即质量控制与质量工程的结合，构成了质量的实施，再由体系作为保障，称为质量保证，形成了完整的一个质量过程。

第三点要考虑的是，在企业中要贯彻质量管理的八项原则，其中的第一个原则就是《以顾客为关注焦点》。组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。因此组织除了直接面对的顾客（可能是中间商）外，还有顾客的顾客，顾客的顾客的顾客，直到最终使用者。最终的顾客是使用产品的群体，对产品质量感受最深，他们的期望和需求对于顾客也是最有意义。对潜在的顾客也不容忽视，虽然他们对产品的购买愿望暂时还没有成为现实，但是如果条件成熟，他们就会成为组织的一大批现实的顾客。还要认识到市场是变化的，顾客是动态的，顾客的需求也是不断发展的。因此组织要及时地调整自己的经营策略和采取必要的措施，以适应市场的变化，满足顾客不断发展的需求和期望，还应超越顾客的需求和期望使自己的产品/服务处于领先地位。实施这项原则的主要利益：A.始终关注顾客要求，并及时加以满足，就能抓住市场机遇，做出快速而灵活的反应，从而能提高市场占有率，提高经济效益。B.由于始终满足顾客要求，可以提高顾客对组织的忠诚度（顾客一贯购买本组织的产品/服务，不为其他组织的宣传所吸引，劝说自己的亲友购买本组织的产品或服务，当本组织的产品或服务有缺点时给予谅解，从而保持一批基本的老顾客或招来回头客，使业务能重复而不致萧条）。实施这项原则之措施：①全面了解顾客需求和期望，如对产品、交货、价格、可靠性等方面要求；②质量目标体现顾客要求和期望，并确保顾客的要求在整个组织中得到沟通使各级领导和全体员工都了解，并采取措施来满足顾客的要求；③处理好与顾客的关系，使组织得到全面、持续的发展。

在这个案例中，我们不仅仅限于纠结具体的该项标准该不该执行，该不该修正，而是要进一步从更高的角度提升企业的质量管理水平。

以日本著名的质量管理专家石川馨(Kaoru Ishikawa)至理名言为这个案例做结语：“标准不是决策的最终来源，客户满意才是。”