内外有别

小李发现内部供应商更难管理，在小李手头管理的20多家供应商中，事情最多的就是一家内部的还是唯一的供应商，交付不及时，质量问题不做改进，配合程度低，还总是阳奉阴违，总的一句话，问题多多，去了不知道多少回，就是不配合做改善，小李认为该做的都做了：

好言相劝，甜言蜜语要求他们配合；

领导参与，向他们公司的总经理反映情况；

威胁利诱，向总公司状告。

小李利用总公司领导班子开会的机会，将供应商的总经理，本公司的领导及总公司领导都找到一起，做现场办公。当时供应商的总经理非常非常客气，说：“有什么问题直接找我，我帮你解决。”当场向总公司领导拍胸脯、下保证，但就是没有用，见不到改善。

这家供应商的80%产量都说给我们公司的，价格比市场便宜20%左右，这个价格是历史原因造成的，也是总公司制定的，从总公司的供应链角度看，就是羊毛出在羊身上，我们这两家公司所提供的都是中间产品，价格高低也就是左口袋的钱放在右口袋的事。

小李也想过在市场中找新的供应商，市场上的供应商价格比较难谈下来。再说万一有问题，你找外面人买，这罪过不小，小李认为风险很大。而公司经理也很不赞同找新的供应商，希望小李把工作做好，取得改善，不到万不得已，不要轻易取代。

在一次公司内部讨论会中，公司的销售说：“其实我们的内部客户也这么整我们，你说内部供应商更难管理，我这里是内部客户是个钉子户，这内部的客户的要求稀奇古怪，什么都敢提，我们做不到就说我们不配合，然后到总经理那里告状，紧急订单，说要马上就要，还常常跑到生产线上，将现在正在生产线上的单子截下，把他自己的订单插进去，打乱了我们的生产次序，内部客户的订单更加不规范，说改马上改，说要马上要，眼睛都不眨一下。好像我们是神仙似的，什么都能变出来，愁死了。不知道这帮内部客户的大爷们如何安抚是好。”

小李想：我可不像这销售讲的那样，我的要求都应该是合理的，看起来是我们公司在上下游夹着中间受气。

讨论：

1.         如何管理内部供应商？

2.         提出一些可能的，可实施的解决方案。

点评：

内部供应商的管理也是一个重要的课题和难题。没有一个统一的方法可以解决内部供应商的问题。在这个案例中有以下的一些思路：

采购在外部供应商那里的地位会比较强势一些，但对与内部供应商，他们并没有把自己当客户来看，所以服务和响应会相对较差，而有外部参照体比较的采购的感受会更敏锐，所以采购会经常将做得好的外部供应商和做得差的内部供应商相比，其结果显而易见。

采购及供应商双方都认为内部有事好商量，内部沟通要比外部沟通来得容易。但往往双方在沟通方式上的不注意，在不起眼的小节上引出矛盾，“鸡毛蒜皮没小事”，天长日久，双方的隔阂越整越大。从上面的案例也可以看出，采购在处理的方式方法上，只关注解决问题，而没有照顾对方的情感。

对内部的流程过于熟悉，有时也会适得其反。采购一下子捅到对方的命脉，把供应商放倒在地。但造成对方的反感，想让对方下一次在配合就不容易了。从案例中也可察觉到对方敷衍的迹象。

对于内部客户的要求更高，采购方的订单更改，自己不会有太大的感觉，就是日期，数量或是品种的变化而已，文字上的变更发给供应商，外部供应商也有抱怨，但大多数是敢怒不敢言。正如我们对客户的肆无忌惮的要求和更改也是忍气吞声，客户是上帝，只能服从。而内部供应商则会直接提出抗议，或不予理睬。

再有，价格会是一个重要的因素。虽然说，在这个案例中，从总公司的供应链角度看，是左口袋的钱放在右口袋，羊毛出在总公司这只大羊身上，但对于供应商本身的绩效考核是完全不一样的，如果这家供应商有另外的外部客户，而且外部客户的价格更高，显然，他更愿意给外部客户供货，以获得更大的利润。

常常有这样的公司结构，销售到外部的是收入和利润，而对内部客户则是成本中心的计算，即属于成本转移，因为无论内部如何运作，都是成本，而不产生利润的，在这种情况下，当然供应商更愿意优先于外部客户。

最后一个可能性，就是如同采购小李所说，强势的客户，强势的供应商，我们公司在上下游夹着中间受气。这不仅在内部供应商会出现，外部供应商也有类似的情形，那只能靠良好的供应商关系管理来改善，把客户当上帝来对待，把供应商当客户来对待。

所以在遇到内部供应商管理时，需要转变问题的思考方式，更加细心地处理好内部供应商的关系。好在有问题是可以通过内部的渠道的，找到问题的根源，对症下药，实施可行的解决方案。