不找代理商，找原厂家

西环机械公司的老板为采购订下了一条不成文的规定：“不要去找代理商、贸易商买东西，采购要向原厂家直接购买！”戏称“直捣黄龙”。公司的采购员们也都认同这个观点，但认为公司的规定肯定没有错，但只是在实际工作中难以实施，往往做不到。而当实在没有办法只能去找代理商、贸易商采购时，公司老板的脸色就会不太好看，认为采购员的工作没有做到位。

公司发生的两件事更让老板坚定了对采购的要求：

有一次，车间大修，机器上的润滑油都要重新更换，但由于计算少了，计划购进的润滑油还差一些。这些都是进口的设备，工程师一口咬定：“这些机器必须‘吃’某一世界著名品牌的润滑油”，许多人都说国产的润滑油也不错，但工程师坚定要求非那家牌子不可。采购只能找供应商紧急要货，那个牌子的润滑油一直从一家长期合作贸易商订货。这家代理商是该品牌销售网络上的一个重要贸易商。过去的历史记录没有任何不良的动作。双方合作也很愉快，这一次也不例外。但富有经验的工程师往机器上道出来油时，就喊到：“这油不对，是假的！”不知所措的采购员赶紧把供应商老板招过来，老板惊慌失措，连忙道歉，最终调查的结果是，采购要的急，他们手头也没有这么多的货，代理商也非常尽职尽责。这个代理商向下级代理商要货，恰好下级代理商也没有，就从别的代理商那里进了一批，也都是热心肠帮忙，哪知道转了几道弯，从其他代理商那临时调货，他们从柜台上拿的，没有注意，夹杂了两桶假货。其实，代理商们都是好心办坏事。

第二件更离奇，因为采购员在网上找到一家世界著名品牌的化工原料，比自己现在进口的价格要低一些。就与之联系，对方非常专业，经过大家商量，决定先进一小批，对方还同意先发一些样品试用。采购处于谨慎起见，要求对方发来原厂家的一些资质证明。发来的样品经工程师比对和使用，都没有问题，采购员小心翼翼地下了一个不大的订单，悲剧发生了，付款之后这家网站就找不到了，采购员知道自己上当受骗了。这聪明的采购员相信这骗子一定再会出现，果然，过了几周，采购员在网上又发现了类似的网页，这一次，采购员没有报警，而是动员了十几家和自己关系不错的供应商，都向这家公司要样品，最终把那张订单的漏洞给补上了，庆幸地没有给公司造成损失。可是，消息像传奇故事一样漂到了老板的耳朵旁，也更坚定了老板“不同贸易商做生意”的信念。

公司人力资源部十分理解老板的管理意图，准备将从贸易商采购所占比例作为采购部的绩效考核指标，还要求分解到采购员们的每一个人头上。

采购员听到这个消息，反映非常强烈，认为这个指标不合理，采购员们的理由是，是否找代理商买，往往不是采购员所能左右的。有些量小的物料，原厂家根本不接单，或即使接了，价格也会比代理商高得多，而更有许多大公司根本不对终端客户销售产品，只通过代理的渠道销售。还有些厂家交货周期超长，而贸易商备有库存，我们可以直接拿到现货。质量部在购买测试仪器时，我们自己的工程师提出需求之后，一些贸易商还主动帮助我们选型，以得到更好性价比的产品，代理商们的专业技术水平、市场信息比我们掌握的全面。还有代理商往往退货、换货，付款方式等都会比原厂家灵活得多。当然也不排除极“恶劣”的贸易商，他们下订单之前，一定要我们打预付款；也有的什么都不懂，一问三不知，服务态度极差的代理商，作为长期合作伙伴，但不好的贸易商还是少数。

西环公司有一台特殊的大型钻床是进口货，这个厂家在中国没有办事机构，其中一些备品备件又不是通用标准件，只能通过一个贸易商购买，但这个贸易商一定要百分之百付定金，才肯下订单。每次采购员找老板签字给那家贸易商开预付款，老板都非常不乐意：“这存在风险呀，万一这家皮包公司把我们钱卷走了，你找谁去？”

但人力资源部的观点是，要执行一个政策。肯定能找出千百个反对理由出来。既然你们同意“尽可能不从贸易商购买”是正确的，那就要执行，要考核，就要有量化指标。

看起来，这个考核指标是非推行不可了。

讨论：

1.         “不要去找代理商、贸易商买东西，采购要向原厂家直接购买！”这句话对吗？考核指标应该推行吗？为什么？

2.         什么条件下，向贸易商采购？

3.         什么是代理，什么是代销，什么是贸易商，什么是集成商？

点评：

现代的采购已经不仅仅是简单的下订单，价格谈判，催货，到货验收付款等操作性的活动，采购不再是货比三家。回答第一个问题前，先讨论企业的采购战略，采购需要战略，应该进行供应市场分析。

由于采购战略是由企业战略所确定，那么采购战略的制定就应该协助企业战略的实现。采购作为企业中的基础职能，其战略必然是由企业战略所决定的。在充分考虑企业战略的基础上，采购部门必须制定自己的供应目标和采购战略。其主要内容包括：

1.采购要主动进行需求预测。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。战略采购要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。

2.采购部门必须主动从企业整体利益的角度来考虑问题。战略采购还通过协助公司更加明晰了解内部需求模式，从而能有效地控制其需求。

3.采购战略要解决的其他问题还包括：采购成本模型和成本结构的优化；与供应商的联系渠道、供应商的风险管理；新供应商的选择和现有供应商的发展；价值分析：成本、质量、效率和服务的平衡；供应商的新技术应用于企业；政府和立法机构的行为对采购的影响；采购部门的独立研究；跨国采购中的货币和关税风险的管理；电子商务；采购活动中避免环境污染等。

了解了采购战略，也就可以回答第一个问题了，我们要分析供应市场，分析内部需求，在对企业所采购的物料进行定位分析，根据供应市场和物料属性，制定采购策略。

我们不仅仅不必要排斥贸易商，而是要更加有效地利用贸易商，例如：

从战略角度考虑。从供应商定位分析入手，划分两个维度：采购物料的复杂性/风险，及价值维度。采购的物品可以分为四个象限：战略安全，战术收益，战术获取和战略关键。对于采购物料的复杂性/风险及价值维度双低的“战术获取”象限：产品价值很低，有很多供应商有能力供应商品，但搜索和比较供应替代品的高昂成本通常远远超过这些物品本身的价值。例如，一些低值易耗品、办公用品、通用的备品备件等，这些物品的成本相对比较低，但需花费大量的时间才能将获得。如果利用贸易商打包采购，整个获取成本会低得多，这可能是我们利用供应商最重要的原因之一。

风险的转移。风险之一是许多厂家都要求款到发货，这也是他们规避风险的手段，而采购方必须货到付款，贸易商在此起调和作用，为采购方垫付资金承担风险。在有，运输，货物破损，来料错误，丢失，危险品运输和存放等。

库存能力。有许多的生产厂家是按订单生产的，而贸易商的库存可以使我们获得现货，减少订货周期。而代理商和原厂家的关系比较好，可以争取到更大的利益。同时也给客户分享利益。我们的量非常小时，和原厂家的讨价还价能力相应要弱的多，甚至拒绝或不愿意做，而和原厂家的讨价还价能力也是我们看重代理商的一个要素。

分装和集成。分装可以用一个案例说明，有一个工厂每天需要五吨硫酸，硫酸厂按槽车为单位销售，最小也要六十吨。工厂要存放多余的五十五吨硫酸是一个巨大的工程，因为硫酸是特殊的危险品。但代理商可以按客户要求每天送货，因为代理商有许多这样的需求，综合在一起，每天送货。虽然价格高一些，但比起自己存放，要成本低得多。再一个案例解释集成能力：我们要组建一个系统，工作站买了是好的，从另一家软件买来也是好的，再从别处买来设备，都是好的，但就接上不能用，互相之间不匹配，但找那个厂家谁也不会为别人的产品负责。集成商的作用是给客户提供整体解决方案。简单的说，就是把所有的东西凑在一起，能运转，达到客户的要求。

代理商的技术服务能力，提供售前，售后服务。一个案例，有一个工厂需要1000个功率放大器，通过代理商向原厂家下了订单。这种功率放大器有两种型号，普通型：工作电压24V，和增强型：工作电压48V，增强型在型号的后缀上有一个E（enhancement）。采购订货时，采购方没有注意到这个细节，到货的产品显然是普通型。而设计要求是增强型，制造厂断然拒绝换货，采购方认为至少代理商应该在确认订单之前做好产品内容详情的说明解释工作。选型对于贸易商的作用更为重要，例如，一台六十万的设备，和供应商谈判的余地能有多大？但如果找到另一个产品四十万的其它机器也能完成客户要求的功能，岂不更好？售前售后服务对贸易商和代理商来说是多么的重要。还是以案例说明，有一家国外印刷的个性化邮票的设备的代理商，销售到中国，那些售后的人员技术不行，个性化邮票都印制不了，零配件更换不及时，后来换了一个代理商，售后服务由厂商培训，对客户承诺24小时修复的，公司备了几套替换的设备，如果客户的出了问题，先给客户备用设备，然后在约定期限内修复。保证客户不停机。这些都是代理商的增值服务。

解决商务上的问题。有些情况对于一些特殊物品在办理许可证，或进口手续，关税等商务方面的批文手续工作也往往离不开贸易商的帮助。同国外的一些公司打交道，他们有些在国内没有设立分公司或办事机构的，也只能通过贸易商才能解决。如报关，许可证等。

供应商管理。一些小批量的采购，或者由于地域的限制等原因，贸易商还可以承担部分的供应商选择、评估、日常管理的功能，这虽然不多见，但会使未来贸易商发展的一个重要领域。

文化交流、政府及公共关系。不同国家做生意的文化习俗不一致而造成的差异，甚至误解。就是在国内，浙江人同东北人的习俗还有很大的差别。不是会语言就可以做文化上的交流的，政府及公共关系更是异地做好生意的重要项目。

当然在和贸易商打交道是也存在着一定的风险，最大的风险之一是资金风险，所以，许多企业坚守一条底线，坚决不付预付款。但对大厂家很难做到，因为许多大厂家也有规定，必须款到发货。使用贸易商和代理商以保证底线坚决不退一步，对于代理商更加坚决地坚持不付预付款。

再一个渠道的风险，即如何保障货物来自原厂家。质量控制中，来料检验的作用有限，主要是依靠渠道的来源。案例中的假冒产品在制造型供应商那里是不太会发生的。因而与制造商不同，我们要关注代理商在使用特殊进货渠道中有无跟踪流程，有无异常活动向客户的沟通方式，有无对非正常来料的验证措施，等等。必要时抽查进货的一些原始单据，及在原厂家的纪录。其他客户的反馈也是重要来源。和原厂家的交流和合作是一个有效的途径，因为原厂家和客户一样痛恨自己的产品被假冒。再有，采购绝对不和没有认证的代理商做生意。也绝对不再像超市这样的贸易市场采购。

贸易商的财务状况也是风险之一。小贸易商的财务风险更大，我们对于长期交往的小型贸易商应该关注其财务状况，以免发生一些财务危机，一方面，防止与其发生合同的法律纠纷，保持货源的稳定性，也希望与我们做生意的供应商是赚钱盈利的。

在贸易术语中对代理和代销的定义是，代理意味着物权的转移，而代销则是物权的不转移，通俗的说就是代理是从原厂家买过来再卖，而代销是帮原厂家卖，自己拿佣金。所以，采购方在对待代理和代销时谈判的策略会是不同的。

而在使用代理商和贸易商时，又意味着不同的内容，代理商指是原厂家的指定销售商，得到原厂家的授权委托。而贸易商一般没有被指定，它们更广泛地销售不同厂家的产品，在选型是贸易商可能能给出更多的建议；而代理商在产品的专业性，及原厂家的支持上会强一些。贸易商和集成商又是一对概念，这时，贸易商只单纯的销售产品，而集成商则保障来自不同厂家的产品最后组装在一起能正确的运行，以满足客户的需求，有时候还承担的软件配套，或安装调试的任务，称为提供整体解决方案。

当泛指时，我们的建议是采购“销售商”这个词，不会产生歧义。