麦肯锡的卓越工作方法 主讲：张从忠 为什么学习本课程？ 当今世界，随着企业员工个体素质的日益提高，各级领导者的个人影响力和作用正逐步减弱。过去，决策是领导者的专利。而现在上下级都在“流程”中工作，被领导者已经完全地替代领导者在业务上的决策。过去，激励也是领导者的当仁不让的权力。但现在情形变了，普通员工越来越愿意并且能够自我激励。过去，协调利益关系、协调人际关系要花费领导者太多的时间和精力。而现在部门与部门之间、员工与员工之间的大部分协调工作不需要领导者操劳。过去，领导者手中拥有权力，拥有资源，拥有各种各样的“奶酪”，而被领导者只能俯首听命。现在领导者手中的奶酪越来越少，被领导者对领导者的依赖越来越少。 作为一名领导者，一旦意识到“本领恐慌”，一旦意识到“能力缺失”，一旦认识到“奶酪”被拿走，就应该以一种积极的心态去适应变化，去提升能力，去寻求和创造新的奶酪。所以，本课程的目标是：适应大数据时代，增强本领，提高团队运作能力。 讲师简介 张从忠 现任以色列特拉维夫大学特聘教授（世界大学排名第21位），以色列国际学习中心顾问，长江商学院教授，《巴菲特的午餐会》作者。研究世界第一商人犹太人长达30年，所开发的二天总裁班课程《犹太商战策略》，目前已经受到5万企业董事长和高管认可。 由于马克思也是犹太人，而马克思主义与中国实际相结合又形成毛泽东思想，可毛泽东思想又在改革开放以后，指导一大批企业家取得了成功。所以《毛泽东管理思想》的理论架构被张教授搭建起来，并为毛泽东管理思想研究做出了开创性的贡献，目前这一“红色管理”研究成果已经获得众多大型企业和中小企业管理者的认可。 在企业高层培训方面，成功导入了麦肯锡战略目标管理课程《麦肯锡7s模型》，受到总经理们和董事长们的欢迎。 在管理者技能培训方面，成功导入彼得?德鲁克六天经典课程《管理人员八项基本技能》，受到大型企业和中小企业的欢迎。 1999年11月至今：麦肯锡战略执行力导师，德鲁克案例课程金牌讲师。 1990年7月至1999年10月：深圳三九二级集团总裁。 1986年7月至1990年10月：某三线厂车间从事生产工作。 主要作品： 《德鲁克中国企业培训教案》、《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》、《笑着应聘》、《不说话的学问》作者。 【服务客户】 中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、深圳华为、广州发展集团、联想集团以及80家中国上市公司和跨国公司在中国的部门。 本课程学习对象 技术转型干部，储备干部，部门经理，公司中高层以及各类团队负责人。 第一节 中基层干部成功思维（犹太人的九项成功法则） 第二节 正确做事，更要做正确的事 一、案例解读：迪斯尼的清洁工培训 二、卓有成效的基层管理者 1、正确的做事：专业分工原则 2、正确的做事：权责对等原则 三、一开始时就怀有最终目标 1、戴尔：EVA管理——以投资者为中心。 2、华为：狼性管理——以客户为中心。 第三节 做要事，而不是做急事 一、工作中人们习惯的优先次序 二、德鲁克经典四问 1、经典四问 ●我从哪里来，要到哪里去？ ●我需要做什么？ ●什么能给我最高回报？ ●什么能给我最大的满足感？ 2、授权别人替自己做事 3、阐述问题的5W2H模板 三、把重要事情摆在第一位 （1）每天开始都有一张优先表。 （2）把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 四、对重要的事情进行估价、去除和估计 （1）估价。首先，你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价。 （2）去除。第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托别人去做。 （3）估计。记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间，谁可以帮助你完成任务等资料。 第四节 一切以取得成果为目标 一、案例解读：华为大队培训 二、盯住最终目标 三、追问自己以下问题 （1）我订下的这套远期、中期与近期目标是不是明确，是不是可行？ （2）对于下星期所想从事的工作，我是不是已有清晰的概念？ （3）在一个工作日开始之前，我是不是已考虑妥当这一天的工作次序？ （4）我是不是以重要性而非以紧迫性作为行动优先顺序的依据？ （5）我是不是把注意力集中于目标而非集中于过程，又是不是以绩效而非以活动量作为自我考核的依据？ （6）我是不是能在工作效率最高的时间内做重要的事？ （7）我今天能否为达成远期、中期或近期目标做某些事？ （8）我是不是每天都保留少量的时间做计划，并思考与我的工作有关的问题？ （9）我是不是善用上下班的时间？ 老师建议：走马上任后，要坚持每天5：00点起床，走在别人的前面。 四、中基层干部事业法则 第五节 高效时间管理技巧 一、第克泰特节时法 二、时间管理的二个误区 1、误区一：工作缺乏计划 2、误区二：不好意思说“不” 三、跨国公司SMART导向 1、具体性（S）：目标必须是清晰的，可产生行为导向的。 2、可衡量性（M）：目标必须用指标量化表达。 3、可行性（A）：第一，目标应该在能力的范围内；第二，目标应该有一定的难度，要经过努力才能达到。 4、相关性（R）：要与现实生活相关，而不是“白日做梦”。 5、及时性（T）：第一，目标必须确定完成的日期；第二，设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度上的监控。 四、跨国公司四象限原则 （根据重要性和紧迫性，将所有事件分成4类。） 类别 特征 相关事宜 第一象限 重要紧迫的事件 处理危机，完成有期限压力的工作等。 第二象限 重要但不紧迫的事 防患于未然的改善，建立人际关系网络，发展新机会和长期工作规划，有效的休闲。 第三象限 不重要并不紧迫 阅读令人上瘾无聊小说，收看电视剧。 第四象限 不重要但很紧迫 不速之客、信件、电话和会议。 五、赶跑时间大盗的“韵律原则” 1、保持自己的韵律。 对无意义的打扰要学会礼貌的“挂断”，要多用干扰性不强的沟通方式，如电子邮件。要通过秘书告知上下级手头工作很紧，减少他们的打扰。 2、要与别人的韵律相协调。 不要唐突的拜访对方，要了解对方的行为习惯。 六、工作流程精简原则 1、崔西定律：任何工作的难度与执行步骤的数目平方成正比。 2、减少工作步骤： 例如，完成一个工作需要3个步骤，则此项工作的难度是9；而完成另一工作有5个步骤，那此项工作的困难度是25，所以必须简化工作流程。无论对于1个部门的工作流量，还是7个部门的工作流量，华为要求员工“能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每次去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量工作时间被节省了。 三、模板化管理 第六节 麦肯锡的工作窍门 一、一次做好一桩事情，效率最高 二、不做能力之外的事 三、甭想把整个海洋煮沸 四、先摘好摘的果子 五、中基层干部自我管理能力20道测试题