《战略导航：战略澄清与战略解码》

                        ——基于BLM业务领先模型战略与执行的力量

 

【课程背景】

世界500强企业通常有明确的战略规划部门专门来制定企业的战略，而实际上不少目前企业的战略常常零散的、模糊的存在老板个人头脑之中，没有书面的或正式的形式进行沟通或传递。

 

因此，企业之中老板与高层之间也常常没有清晰的战略沟通、高层与中层之间更缺乏战略沟通，更不用说与基层员工之间进行战略传递。因为没有沟通、没有传递、没有明确的战略规划和落地计划，企业之间没有办法对行动步骤达成共识。同时，因为没有战略共识和沟通，跨部门之间也是缺乏有效的协同作战，企业“力出一空”也成了一种口号而已。

 

企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，而战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。

 

《战略导航：战略澄清与战略解码》以哈佛大学商学院和IBM制定的Business Leadership Model (BLM)业务领先模型为主线，帮助企业对战略形成共识，并将战略举措分解成可执行KPI指标和落地措施。本课程尤其重视由哈佛大学教授David A Nadler and M L Tushman提出的The Congruence Model，在战略执行和提升绩效上的价值。不少企业有战略，就是缺少文化、组织、管理、人才等方面的协同，以至于企业的战略停留在纸上，无法落地。

 

整个课程采用行动学习的方法，采用团队共创方法、学员分成小组，应用讲师提供的工具和模板，现场对企业自己的战略和业务进行分析，并输出企业战略规划及年度执行计划等学习成果，现场点评分享和汇报。

 

【课程收益】

1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架（BLM），提升管理层的战略管理能力和领导力　

2、通过行动学习、团队共创等方法，帮助管理层对战略达成共识，形成统一的语言和协同的行动措施

3、掌握从公司年度目标到部门目标、到产品线的分解工具和方法，并现场进行目标的分解和指标的确定

4、课堂输出的成果可以直接落实执行，形成有效的指标、落地年度行动计划和责任人

5、推动企业沟通文化与组织变革的转型，直接促进跨部门之间的横向沟通与协同  

 

【参加人员】总经理、高层、业务线负责人、中层等

【课程时间】2-3天  每天上午、下午各3小时，晚上学员需要做练习

 

【课程大纲】

一、BLM战略框架简介

工作坊时间安排及规则说明

战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等

为什么BLM模型可以连接“战略”和“执行”？

BLM业务领先模型 - 领导力是根本

BLM业务领先模型 - 价值观是基础

 

二、BLM是以'差距'为始，又以弥补'差距'为终

为什么对战略不满意-没有找到真正的差距

什么是业绩差距

什么是机会差距

如何找到差距

找出差距 -   列出目前所有的问题

选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响

实战讨论1：识别目前存在的关键的业绩或机会差距

 

三、如何确立清晰的战略意图——我们要去哪里？

组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致？
这个业务设计是否提升了公司的战略重点？

企业若想达到成功，必须在企业内部大力宣传自己的战略意图，实现企业战略目的与战略手段的和谐

如何确立战略意图？战略意图的三层级含义：

愿景

战略目标

业务目标

 

四、市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会

市场洞察（五看）的工具和方法

看趋势/看行业：要“闻”到有钱味的地方

看市场、看客户、看竞争、看自己

分解客户购买行为分析客户需求

全方位地分析对手竞争要素

看机会：通过SPAN图判断机会的优先级

进行市场细分（定义初步的细分目标市场）

SWOT整合分析与对策矩阵

实战讨论2 - 机会、威胁的识别 未来3年的主要市场发展趋势及其影响

 

五、创新焦点：机会差距的弥补，需要业务设计的创新

未来业务组合、创新模式、资源利用

核心业务、成长业务、新兴机会

创新模式、产品, 服务和市场创新

业务模式创新、运营创新、资源利用

实战讨论3 -创新焦点思考

 

六、业务设计：业务设计是战略的落脚点

选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

价值主张：小米价值主张的特点

客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向

独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务

有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

价值获得：如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？

活动范围：经营活动中的角色和范围

持续价值：客户需求的转移趋势、价值链中的地位

我们如何保护利润

风险管理：从中兴通讯被封杀看风险管控的重要性

实战讨论4 -  业务设计

现有业务设计到期望业务设计，以及会遇到什么挑战

 

七、什么是关键任务？企业年度关键任务的分解

考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

战略地图  形成战略举措和战略主题

公司平衡计分卡

公司年度重点工作

部门/组织绩效指标/KPI的设计技巧

实战讨论5：提炼企业当年关键任务，部门关键任务如何支撑企业关键任务实现？

各关键任务展开阐述-关键任务的执行与管理

 

八、协同与一致性：组织、人才、文化与关键任务的匹配

正式组织支持关键业务的执行，包括

·组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享

·组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力

·组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进

组织、资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制， 信息和知识管理

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系必须支撑关键任务执行

 

人才

 

关键岗位识别

关键岗位人才满足程度

人才的获取与持续发挥作用

人才盘点与关键岗位和人才布局

人才供应链建设

 

氛围与文化

文化——行为规范

氛围——对工作环境的感知

核心价值观传承

工作氛围营造

实战讨论6：组织能力差距和障碍分析

我们是否建立在现有能力上？

能否获得所要的新能力？

我们有能力管理潜在的风险吗？

组织氛围 - 对工作环境的感知

何为企业文化，文化如何为战略服务

建设企业文化“从上墙到上心”

企业文化如何考核

领导力与价值观

实战讨论7：  - 解决方案及行动计划

 

九、学习成果汇报与答辩（可选）

按组为单位，进行学习成果的汇报

每个小组以PPT形式进行30分钟的时间汇报

领导进行质询和点评、学员完善报告

 

【课程方式】分组小组进行、讲师讲授、学员动手练习、全程演练、点评PK、

案例分析、学员汇报答辩

讲师介绍：

  张见明  Jay Zhang  

—— 从战略解码到绩效落地的实战型专家

 

美国麻省大学  MBA

6P人力资源管理模型创始人

2002年度深圳市企业协会咨询业专业委员会专家团顾问

2003年年度深圳市优秀咨询顾问                       

全球500强华人讲师 

2010年度最佳人力资源管理专家

2011年度品牌培训师

《中国总裁培训网》金牌讲师

中国金融人才专业委员会（中金会）特约培训师

浙江大学、华南理工、中山大学EMBA、北京大学职业经理人培训特约培训师