曾经在网上看到过这样的一个论断：当一个国家人均 GDP 在1000—3000 美元时，由于工业领域的生产节奏加快，强调劳动效率的提高，除了表面上经济的蓬勃发展之外，也带来了各种职业岗位在操作上的事故风险。由于员工的工作量变大，工作强度变高，他们更容易因为疲劳而导致压力增加，注意力分散，并更加缺乏相应的自我保护意识和自我保护能力，这样，员工的作业风险就会增加了。与此同时，由于劳动力资源的紧缺，大量新员工在具备足够的安全意识之前就被招入企业，如果缺乏相应的培训，他们则更容易在操作中因为无法判断清楚自身的责任，从而引发失误而产生安全事故。在以上论断所揭示的管理环境下，管理者应该具体去怎样完成对员工自身责任意识的培养，凭借责任意识对员工工作状态起到有效的保护？相信不少管理者都曾经思考过这个问题。其实，员工执行中关于责任的风险并不仅仅关系到具体的安全问题，它还会影响到员工内心的安全感，影响到他们基本需求的满足。中层管理培训我曾经参观过一个制造企业，该企业的管理者相当看重责任的落实，在新员工培训中，管理者从不进行看似高调实则空洞无物的宣讲，而是通过和员工们实际文化程度和理解水平相符合的视频、PPT、图表、文字、讲解等等手段，让员工们看清楚不同工种在进行工作时的具体而标准的流程，并将这些流程背后所隐藏的风险揭示出来。比如，操作某些机器不当可能引发的风险，忽视通风、降温引发的风险，又或者是产品堆放不当引发的风险等等，通过这些内容，员工能够明白自己应该学会哪些正确的安全操作方法。对于这样的培训方法，我具体向员工们了解过他们的感受，很多员工告诉我，他们一开始进这家企业不太懂什么，就算知道一点生产的责任知识，也只能算一知半解，谈不上深入的了解。通过这样形象生动而具体入微的“风险提示”，他们能够明白自己在工作中的每一个环节都在承担怎样的责任。对于他们来说，“心里更有底”了。不仅仅是在生产安全上，在员工工作的每一个环节上，管理者都要帮助他们学会将自己的责任分解并予以落实。管理者应该看到的是，不能指望员工自己来主动分解责任，因为他们无论是从视野还是经验上都存在着明显不足。如果管理者告诉员工一个笼统的责任，让他们自行操作，最后产生的问题一定会让管理者更加头疼，也让员工感到束手无策和孤立无援。新人销售员小于曾经碰到过这样的事情，他的经理通过电话给他指示，让他携带几件样品去 X 集团，同对方一位专门负责采购的宁经理进行接触。领导力培训在电话中，小于的上司再三强调说，由于这是对方一次重大的采购项目，竞争者一定很多，所以，小于一定要让宁经理看到我们企业生产的样品的优点，并能够发现性价比同其他企业产品相比具有的优势。听到这里，小于发问说：“如果宁经理认为其他企业的相关产品比我们的更好，我该怎么办？”“没关系，我会跟他继续沟通的。”领导信心十足地说道。虽然对具体的环节还不是很清楚，但是听到领导斩钉截铁的口气，他还是唯唯诺诺地接受了任务。第二天，小于按照事先约定好的时间带着样品来到对方公司的办公室，没想到宁经理正在同另一家属于本方竞争对手公司的业务员进行接触，由于这位业务员对行业和产品相当熟悉，在看到小于带来的产品包装之后，他就果断地当场向宁经理列举出这些产品的劣势，并借以抬高自己产品的优点。这让毫无准备的小于感到无所适从，在简单地几句对话之后就败下阵来。宁经理根本就没有和小于的上司再做任何联系而直接选择了那位竞争对手的产品。事后，小于的领导因为没有完成任务而受到了上级的批评，他反过来批评小于，认为正是因为他的缺乏应对方法才导致这次销售的失败。但小于也感到相当委屈——他根本不知道有可能会碰见竞争对手的销售员，更何况，自己带去的几件产品都是领导指定的。这样干下去，自己不知道什么时候还会犯错，成为领导的“替死鬼”。小于代表了不少对未知工作环节中自己应承担的责任一无所知的员工，由于工作经验缺乏，反应不够迅速，这些员工往往需要管理者事先为他们制定出比较详细的“路线图”，然后按照这种路线图去一步步履行工作各个环节中自己应该完成的责任。作为员工这样的表现固然算不上富有竞争力，但作为管理者，你应该做好为他们当“设计师”的准备，而不能完全放手，指望他们可以自己很好地应对履行责任中的麻烦。如果都像小于遇到的那位经理一样，把情况估计的过于乐观，那么往往会因为员工对困难估计的不足而束手无策。员工操作的具体环节是否有效合理既决定了他们自身所承担的风险程度，也决定了他们所感知到的环境是否安全。尤其对于缺乏经验和工作能力并不强的员工来说，一位能向他指出可能存在的问题的领导是弥足珍贵的。在员工感到困惑的时候，不妨主动搀扶他们，帮助他们认清工作过程里的责任，这将是管理者对员工做出的贡献一。

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