卖场管理研究/黄静

价格政策就算制定得再完美，如果没有有力的执行就不会自发产生效果，需要密切的跟进与落实，并对异常结果及时跟进解决方案。因为价格管理事关多个部门的协同作业，所以，有关的部门都要列入被检讨与推进的过程之中。具体来说，价格管理的分工与执行重点如下：

价格政策管理小组

A、每周应与经营分析部门，检讨经执行变价处理后，各品类及各单品毛利及营业额变化分析报告，提交采购部门及价格政策管理委员会成员。

B、定期组织召开价格政策会议，对市场竞争者的价格变化及趋势、促销结构、新品上市调查等状况，提交价格政策管理委员会讨论。

C、对各区域及各店市调正确性进行查核，确保市调资料之准确性。

D、追踪采购部门在响应价格政策执行后，所采取的措施是否落实完成，并回报价格政策管理委员会。

采购部门

A、竞争者短期促销变价行为：

（１） 除回应价格外，应迅速增加多个该品类其他品牌的促销活动（含价格竞争力及毛利回补型的促销活动），可使在商圈内价格敏感度高的消费者，对我们的价格信心度增加，逐渐忽略竞争者的价格变化，只关注我们所举办的促销活动。

（２） 检讨对该品牌厂商的关系，因为此类品牌多为品类重要品牌，需立即约见该厂商，除谈判进价外，更应了解竞争者的活动内容及后续该厂商的态度，积极回应该品牌的市场长期销售计划，从中提早安排我们的销售计划。如果降价行为属于竞争者自发行为，还可借此与供应商达成稳定市场售价的策略及共识，加强合作默契并削弱竞争者与该品牌供应商的关系。

B、竞争者长期变价行为：

（１）除采取上述措施外，应立即计算因为该品牌降价，所带来的品类毛利损失，开始策划提升替代品牌的销售量计划，迫使该品牌供应商主动介入竞争者的长期变价，并计划该品类哪些品牌该增加毛利（强化谈判力度，降低进价而非提价）、哪些品牌该增加促销次数，以填补控制该品牌销售所损失的营业额。

（２）若该品类内部无法对毛利损失做出平衡，检视整个部门内其他哪些品类可以增加毛利的空间，并作出调整行动。

价格管理委员会

价格管理委员会在观察每一个周期，竞争者的价格变化时，应对每一个品类的现状，对现有的价格政策，做战略检讨确定企业在该品类新一轮的规划。

当A企业对某品类中某敏感品牌实施降价时，B企业可以选择的策略有如下三种：

（1）不跟价，提供更多附加值服务：更深入理解消费者对该品类的需求，例如生活服务项目种类的增加、促销提醒服务、优惠劵发放、顾客参与活动的设计、线上线下的互动优惠等，通过提高消费者的体验满意度来增加价值感，以避免进入价格竞争。

（2） 直接回应：直接面对竞争者的降价，采取更深的降价，或者更多的促销活动来扩张企业在此品类的价格影响力及市场价格形象，迫使竞争者因为降价却没有得到销售及价格形象好处，放弃使用降价手段。例如A零售卖场，面对竞争者经常以大米品类为低价手段，吸引消费者，所以决定对同样为民生敏感商品的鸡蛋品类实施低价策略，以编列广告费用方式，贴补鸡蛋的毛利损失，长期提供低于批发价的零售鸡蛋，不仅其他竞争者对此低价望尘莫及，并造成消费者对A卖场民生必需品价格形象整体提升。但采取这样的策略，必须是全面的定价策略检讨、强大采购实力、行销策略、成本核算的整体作战，才能一战成功，否则不可轻试，不然只会点燃价格战，损失利润却对企业形象没有太大的帮助。

（3）部分回应：由于竞争者的降价幅度太深，对我们的毛利损失太大，不能全面的应战，可以一方面将售价调整到接近竞争者，以增加促销力度及促销活动来稀释所带来的价格形象冲击；一方面加强消费者利益提供或者服务品质提升。以综合性的价值回馈来满足消费者的需求。

以上三种策略，需在管理高层，依据品类的市场敏感程度及企业实力（采购能力、行销能力、营运能力、财务能力）做出正确的决策，指导采购部门、行销部门、营运部门的协同作战，可以使企业在面对市场降价压力时，不仅减低毛利的损失，更弱化竞争者的降价行为带来的影响，还能抓住机会点，成为更好打造企业综合形象的大好宣传时机。