现招现用的背后 经销商问题研究者/潘文富 经销商公司的人事招聘和岗位安排这个问题上，基本上都是现招现用，既是在面试通过后，马上安排上岗工作，虽然这现招现用似乎马上解决了岗位缺人的问题，但也带来不少麻烦： 第一， 真实的人品 这新员工在面试时，自然是把自己的人品描述的如何如何，绝大多数老板不是火眼金睛，也没哪个本事能一眼看穿这新员工的真实人品，只有听凭新员工自己说了，员工的真实人品状况，也只有在后期的实际相处中，一点点流露出来，等发现该员工的实际人品甚为低劣，再来处理时怕是也要投鼠忌器了。 第二， 真实的工作能力 在招聘过程中，员工所具备的学历往往不作为主要考量因素，而员工所掌握的实际工作能力则是重点所在，当然了，无论在简历上还是面试现场，员工对自己的工作能力自然是正面肯定，并且还会举出不少例子来佐证，但真实情况是否如此？就不得而知了，与人品一样，这真实的工作能力也是需要时间来验证的，再有，工作能力还与行业背景及市场背景有关，该员工原来所具备的工作能力，在出现新公司里，在行业和市场背景发生变化的前提下，是否还能保持依旧，这也是一个问号。 第三， 真实的历史业绩 在招聘工作中，老板们往往会问到该员工在以前工作中所取得的业绩如何，为了提升自己的身价，在问到历史业绩这个问题上，自然都是正面肯定，甚至的吹嘘放大。当然了，员工也会拿出一些证明材料乃至证明人出来。表面上看起来是没什么问题，但这里面有两个安全隐患，第一，这些辉煌的业绩，是这个员工自己一个人做出来的，还是整个团队一起合作做出来的。第二，员工为了取得这些业绩，有没有一些透支的行为，例如透支公司的品牌信誉，对客户乱开空头支票，调动过于昂贵的市场投入等等，若是这样取得业绩又有什么价值所在？ 第四， 技术培训的时间成本 这新员工刚进公司，对公司，对市场，对行业，对产品，对客户，对业务技术等等方面，必然存在诸多的陌生与欠缺，这需要时间来学习，需要时间来熟悉情况，需要时间来接受培训，在这段时间，员工的工作能效和业绩产出是非常有限的，甚至连员工自己的那点工资钱都挣不出来，所以有个说法，说这新员工在刚入职的期间，是属于负资产状态，谁愿意员工在入职后一直处于负资产状态呢？ 第五， 新员工与老员工的磨合问题 即便这新员工自身情况不错，人品也好，业务能力也不错，学习进度也快，但是，还是有个问题没法确定能解决，就是这新员工与老员工的磨合问题，老员工排挤新员工亦属常见，排挤的原因有很多，最基本的一个原因就是对老员工的利益产生影响，这新员工入职，某种意义就是打破了现有老员工之间的构成的利益平衡，例如在市场片区的划分，工作的分担，业务量的划分，个人收益的影响等等方面，矛盾根源于利益~~~~。 总而言之，若是现招现用，那么，则需要足够的时间来验证员工的人品，需要时间来检测员工的真实工作能力，需要时间来让员工进行学习培训，需要时间来让新老员工与老员工之间有磨合机会，等等等等，问题是，这其中的时间成本和风险因素是不是太高了些？ 当然了，上面所说的这些问题老板们也不是不知道，而是没办法，当然公司急缺人，既然遇到合适的人，马上就得用，再说了，别家公司也再招人，你不要别人要啊，从问题的根子来说，问题是出在缺乏人力资源规划和员工储备上。从人事招聘及使用的角度来说，所有新刚招聘来的新员工都是半成品，需要验证和改造的半成品，无论是验证还是改造，乃至创造机会让新老员工之间进行磨合，都是需要时间成本和费用成本，若是采取人力资源需求表与储备式招聘相结合的做法，既是储招后用，可大幅度减少这个改造和验证成本，具体操作方法详见后续文章《人力资源需求表》和《内部员工招聘策略》。