文章导读：为成就一个企业而不是为成就某个人去奋斗几十年，我认为这是相当一批中国企业家“跳出温水”的关键一步。 　　 有这么一个故事,如果你把青蛙放到热水中,它一定马上跳出来,但如果你把青蛙放到冷水中,然后非常缓慢地加温,青蛙却不会跳出来，因为微小的变化不会引起青蛙的反应,青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化直至死亡。 　　 中国加入WTO已经近两年了，似乎也没有什么轰轰烈烈的变化。但如果你注意观察，会发现WTO给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温：比如不少跨国公司的中国总部正在“升格”为“亚太总部”；比如亚信的ＣＥＯ张醒生是从爱立信中国总裁的位置上来的；比如用友的ＣＥＯ何经华是从宏道(BroadVision)亚太总裁位置上来的。你会发现联想正在发起一场以变化其CI标志为起点的国际化改造，而ＴＣＬ也已经完成了代号为“阿波罗”的股权改造工程。 　所有这一切都不过是在提醒“温水中的青蛙”：水温正在提高，你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳？这里的关键要在水温还没有将自己“麻木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。 　　这种发生在中国企业家身上的变化过程，我称之为从“市场政治家”到“战略管理者”。什么是市场政治家？我觉得目前成功的大部分中国企业家有一个共同的特征，就是“市场机会主义者”：他们对市场机会有着超常的敏锐和把握能力，比如娃哈哈的宗庆后把握住了儿童厌食这样一个市场机会，推出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”；比如恒基伟业把握住了商务人士公务缠身的市场机会，推出“呼机，手机，商务通，一个都不能少”；比如长虹把握住了彩电规模化的市场机会，推出“价格战”。 　　当然，如果他们仅仅是“机会主义者”，那也不足以成功。像他们一样在市场上抓住机会的也同样大有人在，那为什么他们又能脱颖而出呢？原因在于他们同时还是“政治家”：他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这支看得见的手，去左右市场这支看不见的手。 　　以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。在我看来，市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照，这正如温州正泰老总南存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好？是呀，关注目前的天气是可以把今天过好，但如果没有关注WTO下明天甚至后天的天气，你失去的却可能是未来。 　　是把企业的未来基于此时此地的政治经济天气？还是把企业的未来基于WTO下的国际一体化？我觉得这是市场政治家与战略管理者的最大差别。 　　在我看来，绝大多数名列“财富５００强”的企业家都可以用“战略管理者”来描述。首先他们是战略家，这一点上他们与“市场政治家”是一样的：他们对市场机会与消费趋势有着超常的把握能力，不同的是他们经营企业的方法。我在很多场合都主张中国的企业家好好研究一下戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有。比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有。但戴尔为什么把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的ＩＢＭ，ＣＯＭＰＡＱ，ＨＰ挤下计算机领导者行列？ 　　在很多人看来，戴尔是不折不扣的“暴发户”，可戴尔总裁迈克尔--戴尔在总结自己“如何管理３０亿美元的公司”时，有这样一番话：“大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多,但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序,我们这时候必须回头认识”。这样认识的结果是：戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部，而现在的戴尔已经是“从一个万事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司”。 　　戴尔的做法我觉得是WTO下企业家如何对待成功的“常例”，也就是说，在他们把握机会获得成功之后，选择的是成为“从向外发展转为加强公司内部”的管理者——通过对事的经营，也即通过制度，程序与文化来“持续”增长，而不是选择“由伟大思想指导外部扩张”的政治家，通过对人的经营，也即通过谋略，个人魅力和“造势”来“持续”成功。 　　所以，当WTO的水温在缓慢但却是势不可挡地升高之际，我建议那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维——不要把自己的精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。这正如沃尔玛的创始人萨姆?沃尔顿的总结一样：“许久以来人们总觉得沃尔玛一夜成名是靠伟大点子而已，但它是我们自1945年以来所有努力的结果，像大多数骤然成功的例子一样，我们足足奋斗了20多年”。 　　为成就一个企业而不是为成就某个人去奋斗几十年，我认为这是相当一批中国企业家“跳出温水”的关键一步。