授课时间：5天×６小时/天

课程大纲：

第一章  战略人力资源管理与人力资源规划

v  分享与分析

u

我们认为员工和企业之间是什么关系

u

我们公司的战略是什么？为什么？

u

上下级之间、各部门之间是怎样的关系？为什么？

u

我们是怎么确定岗位以及岗位编制的

u

介绍一下您公司的战略

u

请您指出目前HR的关键职责/任务

u

您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养

u

请介绍一个您的同事

u

什么是人性化管理

v  案例分析：疫情期间云南某旅游公司CEO给HRD的一封回信

v  HR部门应该是处于怎样的地位

v  HR部门实际上处于怎样的地位

v  HR部门、HR应该怎样定位自己的地位与作用

v  影响HR定位的组织因素

v  影响HR定位的个人因素

v  人力资源的战略管理定位：梦想与窘境

v  一个已经落后很多年的概念：人力资源

v  豪横的萌芽与无可阻挡的势力：人力资本与社会人力资本

v  什么是战略：目标以及达成目标的行为规划

v  什么是企业的目标

v

目标的系统构成

u

社会目标

u

市场目标

u

经济目标

u

管理目标

v  德鲁克：八个关键领域的目标

v  战略案例

u  华电

u  华为

u  格力

u  京东

u  西贝莜面

u  南方电网

u  徐州贾汪

u  一带一路

v

目标的本质是客户价值

u

什么是客户价值

u

客户系统经济学

u

如何将客户价值需求变为目标

v  战略资源的系统结构

u  法律

u  权力

u  社会资源

u  市场与客户

u  供应链

u  公共关系

u  行业竞合关系

u  人力资源与社会人力资本

u  生产物质资源

u  技术资源

u  物流资源

u  行政资源

u  后勤资源

u  安保资源

u  信息资源

u  资金资源

u  知识资源

v  战略的人力资源管理思想：人力资本

u

人力资本的投资方式

u

人力资本的收益预期

v  战略的人力资源管理与科学管理

u  科学管理的思想精髓

l  谋求最高的劳动生产率

l  实现管理方和被管理方的思想革命

l  雇主与员工利益应该一致，互相帮助。互相合作

l  对企业、雇主、同事负责与敬业

l  从“控制性组织”到“适应性组织”

l  积极性加刺激性的管理

u  科学管理的实质

l  摒弃经验主义

l  流程化

l  规范化

l  精细化

v  人力资源战略规划的影响因素

u  外部环境与条件

l  社会政治经济技术发展趋势

l  国家劳动法律法规

l  劳动力市场发育状况

l  本行业发展状况与趋势

l  工会组织健全完善程度

u  企业内部条件

l  企业竞争策略

l  企业文化

l  生产技术条件与装备

l  企业资本实力

v  人力资源供给与消减预测

u  劳动力供给的预测基数

u  供给的伪命题

u  如何将或然变为必然

u  人力资源消减的外在原因

u  人力资源消减的企业内在原因

u  劳动关系设计增强用工弹性

u  工作设计增强用工弹性

v  人力资源制度规划

u  制度必须基于本公司的特质

l  武士道与精益管理

l  只要结果不要过程的英特尔制度

l  阿里巴巴的江湖文化

l  华为的狼文化

l  胖东来的休息休假

l  央企的干部用人标准

l  民企私企的用人标准

l  法国企业的用人标准

u  制度的两手抓

u  制度落地的依靠

l  解释清

l  抓关键

l  树案例

l  勤宣传

l  不松懈

第二章  工作分析

v  新的产业链合作与组织结构形式

u  胶状物组织

u  无边界组织

u  重度垂直组织

v  剑走偏锋：人力资源外包思维

v  工作分析调研问卷的设计方法

u  设计思想

u  调研对象

u  问卷结构

u  问题设计

u  答卷处理

v  岗位任职能力六大类别

u  成就与行动类

l  设定目标

l  达成目标的行为

u  个人效能类

l  自我控制

l  自信

l  应变

l  组织承诺

u  帮助与服务类

l  人际理解

l  客户服务导向

u  冲击与影响类

l  冲击与影响

l  组织认知

l  关系建立

u  管理类

l  培养他人

l  指导他人

l  团队合作

u  认知类

l  分析式思考

l  概念式思考

l  专业知识

u  一般性岗位任职能力模型的五个层次

l  学习

l  应用

l  拓展

l  指导

l  领导创新

v  《岗位说明书》的内容

v  《岗位说明书》各构成要素的编写方法

第三章  员工测评与识人

分享与分析

v  您一般通过什么方式、依据什么判定同事素养

v  您认为本公司人才应该是怎样的构成

v  请您谈谈当下社会人与人之间的美好关系存续的理由

v  请您描述一下您所认识的一位同事

v  案例：求职业务经理的老板

v  案例：才入职的副总

v  案例：42-6的裁员面临全体罢工的处置

v  案例：海棠花会后的增员

v  知觉、归因与个人决策

u  什么是知觉

u  影响知觉的因素

u  社会知觉

l  什么是社会知觉

l  影响社会知觉的因素

l  社会知觉的偏见

u  归因

l  归因的类别

l  归因方式识别

u  洞察力

l  人际洞察力

l  人际洞察的三个过程

u  个人决策

l  影响个人决策的因素

l  个人决策风格

Ÿ   均衡型

Ÿ   冲动型

Ÿ   怠惰型

Ÿ   风险型

Ÿ   谨慎型

v  个性与心理

u  四种气质类型

u  心理测验的MBTI量表

u  PDP天赋人格

u   “大五“个性因素模型

v  价值观与态度

u  价值观概念

u  罗克奇价值观

u  职业价值观

u  集体主义与个人主义价值观

u  态度与态度改变理论

l  认知失调理论

l  认知平衡理论

u  职业倾向

u  职业稳定性

u  自我管理能力

l  目标管理

l  计划管理

l  形象管理

l  自主学习

l  时间管理

l  职业规划管理

l  健康管理

l  角色管理

l  习惯管理

l  情绪与压力管理

u  兴趣、特长

u  领导风格

u  管理风格

u  情商

u  角色识别与扮演

u  公众影响力

u  专业影响力

u  心流

u  可迁移技能

v  思想、思维与行为

u  思想的类型与表现

u  影响思想形成的因素

u  认知的类型与表现

u  影响认知形成的因素

u  认知的逻辑对于分析与表达的影响

l  反事实思维

l  记忆对于事实的重构

l  暖认知：动机和情感对判断的影响

l  刻板印象

l  虚假共识

l  人众无知

l  自我认知

l  文化差异

l  自动巡航

l  非关注性忽视

v  影响分析、表达与认知的常见思维障碍

u  习惯性思维障碍

u  直线型思维障碍

u  权威型思维障碍

u  从众型思维障碍

u  书本型思维障碍

u  自我中心型思维障碍

u  自卑型思维障碍

u  麻木型思维障碍

v  思维的常见模式

u  直觉

u  记忆

u  印象

u  推理

u  判断

u  演绎

u  归纳

u  发散思维

u  收敛思维

u  辩证思维

u  逆向思维

u  换位思维

u  横向思维

u  常规推理

u  归纳推理

u  假言推理

u  颠倒思维

u  想像思维

u  联想思维

u  简单性思维

v  常用逻辑思维的方法及其扩展工具

u  多米诺思维

u  5-WHY

u  特性要因图（鱼骨图）

u  三现主义V.S.查检表(消去法)

u  比较法

u  求同法

u  典型分析

u  奥卡姆剃刀原则

u  金字塔原理

v  系统思维

u  案例解析

l  文化大革命

l  的指挥艺术

u  系统思维的思考方式

l  从大看小

l  由长看短

l  正负兼顾

l  左右照应

l  见人见事

l  辩证分析

l  分层解决

u  系统思维的方法与工具

l  鱼骨图

l  思维导图

l  六顶思考帽

l  协同

l  叠代

l  混沌

l  行动主体与聚集

l  关联

l  过程

l  适应与优化

l  自组织

l  自我羊群

v  高瞻远瞩的创新思维：批判性思维

u  批判性思考者必须培养的思维特质

l  思维主动性

l  思维正直性

l  思维谦逊

l  思维责任感

l  思维坚毅

l  思维的公正性

l  对推理的信心

l  思维的勇气

l  换位思考

u  批判性思维指向一定目标

u  批判性思考者能够组织概念

u  批判性思考者评估获取信息

u  批判性思考者能够区分推论与假设

u  批判性思考者能够透彻理解推论的意义

u  批判性思考者能够调整观点立场

u  批判性思考者的观点立场

v  最可靠的识人：行为识人

v  行为的产生与持续

u  行为背后的动机

l  情绪背后的动机

l  人际关系和社会文化背后的动机

l  组织与企业背后的动机

u  行为的类型及产生原因：意识型

l  无意识行为

l  潜意识行为

l  有意识行为

Ÿ   自主性行为

Ÿ   被动性行为

u  行为的类型及产生原因：知行型

l  知行合一型

l  知行二元型

u  行为的类型及产生原因：社会型

l  独自型

l  群组型

l  社会型

u  心智模式

u  行为模式的养成

u  行为的持续一贯性

u  行为的中止

u  行为的拐点

v  透过行为识人的方法

u  孔子观人法

u  诸葛孔明观人法

u  餐桌观人法

u  酒场观人法

u  分析：醉酒人的表现

u  牌桌观人法

u  交往观人法

u  穿着观人法

u  旅游观人法

u  娱乐观人法

u  运动观人法

u  培训观人法

u  兴趣爱好识人法

u  社交言谈识人法

u  习惯动作识人法

u  面对任务观人法

u  面对危机观人法

u  面对指责观人法

u  面对失败观人法

u  面对求助观人法

u  面对褒奖观人法

l  面对帮助观人法

l  面对变故观人法

u  休息与休假识人

v

员工测评方法与工具

u  价值观测评

u  职业价值观测评

u  人际价值观测评

u  PDP天赋特质测评

u  交易规范测评

u  归因方式测评

u  贝尔宾团队角色测评

u  管理风格测评

u  领导风格测评

u  企业文化容忍测评

u   “大五”人格问卷

u  盖洛普职业稳定性测评

u  职业兴趣测评

u  心理类型测评

u  认知测评

u  专业影响力测评

u  职场影响力测评

u  前瞻能力测评

u  团队合作能力测评

u  自我管理能力测评

l  目标管理

l  职业规划

l  形象管理

l  时间管理

l  计划管理

l  自主学习

l  情绪与压力管理

l  习惯管理

v  文件筐

v  角色扮演

v  管理游戏

v  识人失误的原因

u  文化影响

u  地位影响

u  语言影响

u  关系影响

u  情感影响

u  动机影响

u  角色影响

u

利益遮掩

u  光环效应

u  对比效应

u  首因效应

u  自我中心

u  投射效应

u  晕轮效应

u  近期效应

u  优先效应

u  范畴效应

u  群体迷思

u

心智模式

u

鸟笼效应

u

未知恐惧

第四章  人力资源的的招聘与配置

v  分享与分析

u  我们为什么要招聘？

u  人到哪里去了？

u  我们知道我们需要什么样的人吗？

u  我们知道员工需要什么吗？

u  我们知道我们能给员工什么吗？

u  招聘时我们经常面临什么问题/困境？

u  招聘前我们一般都做什么准备？

u  我们最关心应聘者的什么情况？

u  谁参与招聘？

u  招聘流程结束的节点是什么？

u  我们如何安排员工的岗位

u  我们如何识别员工

v  招聘的目的与作用

v  招聘前准备

u  常态准备

u  临机准备

u  任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求

u  确定面试测评维度

u  通知面试

u  面试准备

v

结构化行为面试法STAR话术

u

结构化面试的角色分配

u

结构化面试的面试者测评

l

行为表现分析

l

答复问题分析

u

结构化面试要避免的问题

u

半结构化面试

u  BEI访谈法提纲拟制要领

u  BEI访谈答题分析

v  文件筐

v  无领导小组讨论

v  学习地图绘制

v  个人形象规划

v  面试现场布置

v  面试官注意事项

v  人力资源配置

u  适岗与胜任

u  “因事择人”与“因人设事”

u  用人所长与求全责备

u  疑人不用与用人不疑

u  员工短缺时的用工方式

u  员工过剩时的用工方式

u  配置结合职业规划、人生规划

第五章  人力资源培训与开发体系建设

分享与分析

v  公司为什么要做培训

v  员工为什么要参加培训

v  请解释一下公司的战略

v  我们设计培训课程时会考虑什么

v  我们组织培训时会考虑什么

v  我们根据什么评判培训效果

v  我们会如何跟培训师沟通

v  培训之乱象

v  培训现场不能有什么作用

v  培训到底有什么作用

v  培训需求调研与量化

u  培训需求的类型

u  培训需求调研的内容

u  培训需求调研的手段、内容与方法

l  一对一面谈

l  头脑风暴

l  座谈会

l  问卷调研

Ÿ   内容

Ÿ   方式

Ÿ   要则

Ÿ   问卷设计常用问题

Ÿ   问卷设计专用问题与分析（薪酬）

Ÿ   问卷设计专用问题与分析（绩效）

Ÿ   问卷设计专用问题与分析（职业规划）

Ÿ   问卷设计专用问题与分析（执行力）

Ÿ   问卷设计专用问题与分析（沟通）

Ÿ   问卷设计专用问题与分析（激励）

Ÿ   问卷设计专用问题与分析（会议管理）

Ÿ   问卷设计专用问题与分析（岗位技能）

Ÿ   问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）

Ÿ   问卷调研练习

l  资料分析

u  公司问题的培训解决思路

u  培训需求确认

u  培训内容与时间需求量化

u  在线培训的优点与缺陷

u  培训思想

u  培训师资管理

u  培训时间设计

u  培训前与培训师的沟通

u  培训过程的管理

l  培训场地的选择

l  培训课件的准备

l  培训设备的准备

l  培训资料的准备

l  学员的培训期间管理

u  培训计划制定的关键依据

l  对战略规划的要求

l  对年度计划的要求

l  对需求调研的要求

l  对职业规划的要求

l  对绩效资料的要求

l  如何理解企业文化

v  培训效果评估的问题

v  培训效果评估与课程设计的关系

v  课程开发

u  课程开发的组织

u  课程开发的评审

u  培训课程的作用与效果取向

u  培训课程开发模型与工具

l  ISD模型

l  ADDIE模型

l  HPT模型

l  CBET模型

l  霍尔模型

l  钠德勒模型

l  项目化课程开发模型

l  课程内容开发的十二种方法

l  课程设计常用感性素材

l  课程设计常用开心素材

l  企业案例库建设与管理

u  课程实施设计

l  成人学习准则

l  成人培训方法

l  成人学习环境

l  指导成人学习的“五步指导法”

l  大脑友好型培训

第六章  薪酬与激励管理

v  分享与分析

u  为什么要给薪酬

u  薪酬从哪里来

u  员工如何看待薪酬

u  最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？

u  作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？

u  奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？

v  什么是薪酬

v  薪酬的思想

v  3P薪酬体系的法律限制

v  宽带工资对企业文化的要求

v  薪点工资的设计艺术

v  影响薪酬满意度的因素

v  薪酬标准设计的外包思维

v  制定薪酬制度惯常的缺环

v  薪酬制度与心理预期的调试

v  员工激励艺术的应用

u

员工激励理论与应用

l  马斯洛的需求层次论

l  赫茨伯格的双因素理论

l  斯金纳的“强化理论”

l  弗洛姆的“期望理论”

l  勒温的“场动力理论”

l  亚当斯“挫折理论 ”

l  控制源理论

l  亚当斯的“公平理论”

l  梅松纳夫的“群体动力学”原理

l  成就激励理论

l  X-Y理论

l  Z理论

l  目标管理理论

l  路径——目标理论

l  不成熟——成熟理论

l  心理契约理论

l  报酬

u  员工激励工具与应用

l  职业安全感与成就感

l  职位

l  荣誉

l  职称

l  资格

l  指导与教练

l  培训与发展

l  职责与权利

l  工作丰富化

l  工作扩大化

l  柔性作业设计

l  制度决策与协商知会

l  沟通与协作

l  和谐人际关系

l  休息休假

l  弹性作息

l  办公硬件环境

第七章  绩效管理

v  分享与分析

u  您所理解的绩效管理是什么

u  您认为绩效管理应该有什么作用

u  您认为谁最了解您的工作

u  您的工作应该向谁负责

u  谁与您接触最多

u  您为什么到这个公司工作而不离开

u  您希望领导怎么帮助您做好工作

u  什么东西能反映您的工作过程、工作结果

u  您希望领导如何奖赏您的优秀

u  绩效指标如何指引员工解决问题

v  绩效理论

u  刘苑辉：强调绩效改进，淡化资酬与绩效的管理

u  付亚和、徐亚林：组织问题决定绩效管理

u  刘峰松：绩效管理必须符合组织的企业文化与员工需求

v  标杆企业的绩效管理实践

u  阿里巴巴：绩效首先要看员工价值观是否符合组织要求

u  华为：绩效考核四大领域

u  GE：从强制分布到人才九宫格

u  谷歌：透明与挑战的OKR敏捷绩效促使努力达成目标

u  英特尔：卓越绩效的360°面谈

u  微软：员工影响力才是绩效的核心

u  麦当劳：人才发展与盘点的PDS绩效发展系统

v  为什么绩效管理遭到质疑

u  何以成为 “神器”

u  为何到“鸡肋”，再到“垃圾”

v  什么是绩效和全面绩效

u  不同层次的绩效

u  个人与组织绩效冲突原因分析

u  撕裂人际关系的绩效考核

u  违法边缘的绩效考核

u  绩效的内涵

u  全面的绩效管理

v  一厢情愿的绩效考核

v  绩效管理的各项前提工作

u  绩效管理的思想

u  绩效考核结果应用制度

l  个人部分

l  组织部分

v  组织需要什么绩效

v  员工需要借助绩效管理做什么

v  绩效管理的完整工作内容

u  社会分析

u  组织分析

u  工作分析

u  员工分析

u  绩效体系设计

u  绩效沟通与辅导

u  绩效监督

u  绩效考核运行

u  绩效激励

u  组织改善

u  员工实现与发展

v  影响员工绩效的组织因素

v  影响员工绩效的个人因素

v  推进绩效的前提——营造组织气氛

v  考核人与被考核人

u  自评

u  直接主管

u  工作关系

u  360°

v  考核工具的评价和选择

u  KPI的问题

u  OKR的束缚

u  PRI的简便易行

u  PCI、WAI的长远眼光

u  MBO的环环相扣

u  PPV、EVA的梦呓胡扯

v  考核工具的设计标准：符合企业文化

v  央企、国企绩效考核的特殊之处

v  绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位

u  能不能干

u  愿不愿干

u  干了没有

u  按规矩干

u  干完没有

u  直接结果与资源消耗（多、快、好、省）

l  多：数量

l  快：速度、时间、时限

l  好：质量

l  省：成本、费用、人力、物资、场所

v  绩效指标库的建立

v  绩效沟通

u  沟通前的准备

u  沟通的时机

u  沟通的方法

u  沟通的话术

u  沟通效果的影响因素

v

被忽视的绩效问题

u  绩效指标“上行制”的过分宽厚

u  绩效指标“下行制“的过于严苛

u  用指标“炮灰“掩盖关键与实质

u  绩效激励只跟钱有关：眼皮浅，没胸怀，效果差

u  扣分制考评，打压员工、离散组织

u  只做奖励，员工满不在乎，不会感恩

u  主观化考评，既无信度、也无效度

u  考核周期太长，达不到改善目的

u  疏于绩效沟通，加重猜忌、不满、敌视

u  上层定规矩，下级执行？一厢情愿而已！

u  考评结果只做经济性运用，社会规范失效

u  非得即失的零和报酬分配体系

u  以高压手段追求高绩效

u 硬性分布：不合人情

u 末位淘汰：违法

u 以绩效考核为依据扣工资：违法

u 以绩效考核为依据给员工调岗：违法

u 只有惩罚没有奖励：低效

第八章  劳动关系、员工关系管理与员工职业规划辅导

v  分享与分析

u  您如何看待员工对企业的忠诚度

u  您如何看待员工的职业成就感

u  您如何看待用工成本与员工待遇之间的关系

u  请您列举您所知道的劳动法律法规

u  您如何看待选举先进/落后

u  公司是如何对员工职业规划进行辅导的

v  新的劳动关系趋势

v  当下劳动关系的问题

v  无解的劳动关系问题

v  劳动法的实际效力

v  HR的劳动关系处理必备清单

v  工会在处理劳动关系中的作用

v  劳动用工集体协商

u  集体协商的内容

u  集体协商的原则

u  集体协商的方法

v  HR参与企业劳动争议处理实操要点

v  员工关系工作的新思路

v  员工职业规划与企业凝聚力、忠诚度

u  职业规划的内容

u  职业规划的资源构成

u  职业规划的认知基础

u  职业规划的逻辑

u  职业规划的方法

u  公司对员工职业规划的组织

v  职业心理健康与职场心理社会风险管理方法

u  初级干预

u  二级干预

u  三级干预（EAP为主）

u  企业文化、健康与幸福

l  企业文化的三层结构

l  企业文化的影响因素

l  企业社会责任对健康与幸福的促进

l  滋生政治行为的组织七特征

l  压力管理：组织管理改善的九个要点

l  工作生活品质的十项内容

u  疫情背景下尤其需要关注的要点

l  人生价值观调整

l  职业价值观调整

l  职业规划调整

l  多技能人才储备与可迁移技能培养

l  舆情关注与引导

l  生存要素信息公开

l  生活支持

l  心理疏导

l  沟通与协调中的尊重与关注

l  公司对于员工的价值塑造

l  思维方式引导与训练