企业经营在于经济和文化的双向发展，取得经营业绩，同时做好文化品牌的建设。人才绩效决定组织业绩的达成。现代企业管理为了实现战略目标，人力资源作为第一资源，而绩效管理作为人力资源管理的核心，必须通过人才“选、用、育、用”的管理措施提升管理绩效。本文针对中小企业管理中存在绩效考核及相关问题，作者系统分析存在问题，提出针对性的改进策略。

企业人力资源管理3P，即：职位分析与设计、绩效管理和薪酬管理。此三者作为人力资源管理的关键模块，在做好SWOT分析的基础上，基于企业明确的战略目标，制定相适应的人力资源全面规划。绩效管理上接战略、下接培训，起到举足轻重的作用。我们要进行分析与审视，沟通反馈，持续纠偏与改进。我国的中小企业对于绩效管理普遍存在认知不全面，整体管理水平偏低。为了实现战略目标，高层领导者必须做好企业内外部的调查研究与系统分析，做好顶层设计，全面改善绩效管理体系。

　　经过对五十余家中小企业的走访与调研，笔者总结绩效管理的常见问题如下：

　　1、缺少系统全面的顶层思维和战略设计。

　　近年来，许多中小企业为了考核而考核，盲目导入绩效管理。绩效体系设计的缺乏科学性，主要表现在：绩效考核目标导向不清晰，原则性不明确，常常相互矛盾，考核重点不突出、考核项目和权重设计等方面照抄照搬，不切实际，主管意志强烈，从而出来绩效考核得高分，实际绩效比较低下;缺少绩效双向的绩效沟通，因而很难做到绩效的科学、客观和全面。如此绩效管理的效果不明显。

　　2、高层领导重视度偏低，没有或较少的绩效反馈。

　　在走访的企业里普遍存在员工没有及时得到绩效考核的结果，管理者的反馈少、没有及时辅导。常见表现：绩效管理就是考核打分，标准不量化，绩效实施过程无沟通辅导，也不做考核后续的绩效面谈。许多中小企业只是将绩效考核结果主要用作加薪和奖金的依据。考核的目的注重“短、平、快”，无长期规划，没有与员工职业生涯规划挂钩。由于没有绩效反馈改进计划，考核结果没有和员工的培训、职位晋升、异动以及薪酬管理等相联系，导致企业的人力资源管理无体系建设与发展。

　　3、绩效指标设置不符合SMART原则。

绩效考核指标的设置必须符合SMART原则，即绩效指标的设置必须明确具体、可测量、具有相关性、可现实性和时效性。这是一个既关键而又较难操作的问题。目前大多数中小企业考核指标的设置仍然过于随意化，不够量化，没有结合企业战略目标，缺少从上往下层层分解与从下往上层层保障。在设置考核指标体系时，不可避免的出现一些偏差。

      4、绩效管理的全过程缺乏双向积极有效的沟通。

　　管理即沟通，绩效沟通是保障工作与目标相一致，并纠正工作过程中某些偏差的重要手段。在绩效计划制订、实施过程中，只有通过上下级之间的互动沟通，基于上期绩效情况以及公司绩效制度与计划层面，及时对反馈的结果加以分析，在实施过程中主管机遇员工及时地辅导，才能确保绩效目标的有效达成。许多中小企业的上下级员工之间由于沟通不足、缺乏有效性，从而导致管理没有达成共识，在各环节都存在认知偏差，从而造成绩效考核与实际绩效两张皮，不能有效落地。

　　针对上列问题，中小企业绩效管理问题，建议实施的管理策略如下：

(一) 在充分调研基础上，设计高效绩效管理体系

企业实施绩效考评，必须基于高效的绩效管理体系。首先，企业最高管理者将企业战略目标分解到各部门，然后合理地分配到岗位上，让每一个岗位绩效指标与组织战略目标挂钩。其次，可以采用工作分析法和“KPI”对每个岗位指标权重进行合理设置5-7个关键指标。第三，因人而异，设置不同类别的指标。第四，绩效考核方法符合企业实情、与组织文化相匹配，考虑成本最优原则。

绩效考核指标设置示例

考核指标设置具有结果导向，定性和定量相结合。绩效指标设定可以采用以下三种方法：

1、CQT 法。即从成本、数量、质量和时间四方面进行量化指标。

2、PDCA流程法：即策划，实施，检查，改进。绩效指标要按照六要素来确定，即：指标名称、权重、目标值、评分标准、评估周期、考核来源。

3、因果分析法：绩效指标可以分为两类：结果型指标、过程型指标。

　　(二)实施双向沟通，及时反馈，多方面合理运用绩效结果。

　　实施考核结束，结果不能束之高阁。还有最后一环，即将考核结果有效运用，总结为“优奖高升、低培转辞”。管理者与员工之间双向沟通，找出员工短处，扬长避短，促使员工在工作中发挥自己的长处，改进不足，从而促进自身的发展。对考核结果反馈，并且提出下一阶段的改进计划。人力资源管理部门除了利用绩效考核结果与奖金薪酬挂钩外，还应该合理运用情感激励、目标激励、培训计划与职业生涯规划相衔接。只有及时反馈考核结果，将考核结果与多方面措施相结合，提升员工的积极性、主动性和创造性，从而创造更大价值。

　　(三) 总经理挂帅、三级培训，将绩效管理理念与经营目标有机结合。

总经理直接挂帅，建立两个委员会，即绩效管理委员会和绩效申诉委员会。为绩效拓扑结构成功提供组织保证。一个完整的绩效管理系统，包括绩效目标、绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈改进、绩效结果应用六方面。唯有抓住问题的本质，突出重点，并根据具体的情况，采取有效而适当的措施，积极沟通，寻求外部管理咨询公司提供智力支持，实施三级培训计划，即公司级、部门级和班组级的培训，将理论转化为行动，有效推进才能促进企业的不断进步。

随着新知识经济时代的到来，传统的绩效管理方法已经不再适应组织的发展。绩效管理被用作“战略实施工具”，作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，以支撑和实现企业战略。平衡计分卡作为战略绩效工具，从财务、客户、内部管理和学习发展四个维度来审视企业业绩，反映了财务和非财务衡量方法之间、长期目标与短期目标之间以及外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多个方面的综合平衡。

中小企业构建具有竞争力的高绩效管理体系，管理人员既具有绩效管理的能力，又具有绩效管理的意愿，企业人力资源管理的绩效工作才能真正创造价值。

（本文作者 郭朝刚：奇哲咨询创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师）