年终之交，大多数公司都会在此时制定下一年的经营计划，但很多企业仅仅在内部做改造，没有在“增量”上下功夫，也没有跟上数字化时代进行数字化转型，数字化变革是一个组织借助数字化技术和数字化业务让商业模式发生重大变化的过程，很多企业只用传统模式制定目标任务，没有真正理解数字化变革的核心是什么，导致每年都做年度经营计划，但是始终看不到企业利润增长。

企业年度经营计划的落地是需要企业的高层、中台、一线的共同配合，那么在进行年度经营计划设计时也需要企业的这三个层级的人员思考以下问题：

决策者（高层）：8种企业失去竞争力的现象

1、社会责任缺失：不理解产业趋势与时代变革的潮流，社会责任体系没有贯穿于产品、组织运营的始终；

2、市场洞察不足：缺少战略解码，无法析增长需要的关键成功要素，抓不住市场机会，增长意图难落地；

3、业务领导力弱：创新能力不足，没有突破性的创新业务设计，以导致明年的经营计划缺乏战略控制点；

4、组织设计无序：组织结构混乱，前台缺少利润中心，中台缺少对业务的支撑体系，后台没有整体规划；

5、产品规划不足：产品战略指向未来三到五年，但长期成功和短期利益未在一张绩效指标表里协调统一；

6、绩效薪酬不专：薪酬绩效理念陈旧，缺乏方法论，无法凝集共同的战略共识和机会，团队满意度不高；

7、组织协同太差：即便整体目标清晰，但是跨部门的项目管理能力缺失，上下难以决策，左右很难协同。

8、落地执行很难：缺乏找机会、找增量，找实现路径的机制建设，无法改善关键的业绩差距或机会差距。

管理者（中台）：年度经营计划必须回答的10个问题

1、产品卖点：现有的产品是否有差异化的优势？

2、需求管理：产品是否满足了客户的需求？是否解决了客户的痛点？

3、市场竞争：产品能占有市场份额吗？

4、营收目标：产品占有市场份额的同时能实现财务成功吗？

5、价值分配：财务成功后核心员工能提升能力涨工资吗？

6、组织活力：涨工资后的核心员工有竞争力吗？

7、价值创造：高工资的员工能否带来高价值的订单和高价值的增长机会？

8、系统管理：公司能否拉通“部门预算+组织绩效+个人收入”的多投多劳、多劳多得的预算机制？

9、技术迭代：公司的核心技术是否是自主研发的？如何构建技术体系，避免核心供应商卡脖子？

10、上下同欲：各部门能否理解公司整体战略意图，平衡资源分配的难题？

执行者（一线）：年度经营计划必做的10个审核清单

1、在哪里增长：我们的客户有哪些？有什么特征？分布在哪里？

2、用什么方法增长：有什么产品组合与策略？

3、如何长期增长：我们的商业模式是什么？

4、如何跑赢对手：我们在和谁竞争？我们靠什么能赢？该有什么竞争优势

5、开拓哪些增长因素：我们有哪些关键成功因素？

6、开拓哪些增长机会：我们的业务增长机会有哪些？

7、向内增长：我们如何继续挖掘现有内生增长机会的价值？

8、向外增长：我们如何利用外生增长机会？

9、增长的支撑：我们应该拥有那些核心能力？

10、管理机制建设：我们如何使组织、人才、文化、激励机制配套并发挥作用？

年度经营计划要确定的6个重点：

1、预案：公司、部门、岗位三级经营计划怎么做？如何拉通对标业务目标？措施是否可行？存在哪些风险？

2、预算：总部怎么投资下级怎么花钱？收入、渠道结算成本、资源费用包、人工费用包的预算如何分配？

3、预标：年度经营计划完成目标的要求标准是什么？规范标准、评价标准是什么？负面清单有哪些？

4、预酬：需要的物质有哪些？晋升/红黄牌是什么？荣誉有什么？机会在哪里？新、老业务如何区别对待？

5、预配：人、财、物如何配备？数字化化系统和中台支撑给予什么支持？

6、预胜：各级组织年度三大战略是什么？成功时的样子是什么？

在理顺决策者8项注意、管理者10个问题、执行者10个清单、年度计划的6预体系，拉通“四位一体”，再进行企业的年度经营计划设计才能够让企业抓住增量机会。