新任经理的发展是一个的具有挑战性的工作。无论是从评估选拔、培养发展，还是正式任命后的辅导来看，每一个环节都非常重要，如果不当，很有可能我们会因些而失去一位非常优秀的员工。

为了评估和选拔合适的人选作为经理人员的后备人选，我们可以观察那些有抱负成为领导者的人选在各种场合下的常规表现。一定要在一些关键行为上提供实时辅导与反馈，来帮助他们消除那些不好的行为或强化那些好的行为。

对于错误要有耐心，拒绝着急而跳进去帮助他们解决所有错误的事情。鼓励个人对他/她自己的错误负责，并且挑战他们与别人一起共事来确保及时和性价比高的解决方案。

重点观察新任经理人员在一些场合的表现，在那些场合里他们需要获得信任和他人的支持来作为初始计划的继续部分。培养他们理解让其他人参与并获得他们支持到底实际上是怎样一种挑战，这是人们可以这个项目中学习到的最有价值的收获。

经常与他们碰头来回顾事情的进展以及讨论遇到的挑战。除了你的及时反馈和辅导之外，安排常规的讨论来回顾事情进展和测评感兴趣程度和挫败程度也是很有帮助的。这些环节要包含你问一些灵活的问题以及仔细聆听。拒绝急着针对具体的问题开出处方，要鼓励他们去提出建议并且按照他/她自己的想法来做。

有的时候你还需要寻求其他团队成员的意见。询问他们对于有抱负的领导的绩效看法和反馈。他/她有什么方面可以做得更好？他/她应该停止做什么？把这个反馈交给你的“徒弟们”，要求他们帮助把这些意见转化成改进行动。可以考虑采用匿名的调查方式来做360度反馈，在反馈中团队成员根据不同的维度来对个人进行绩效打分。留一些空白的地方让大家写评语。还有，要把这些意见与有抱负的领导者分享。

有时要评估一下你辅导的对象持续的兴趣和对于发展成为一个领导者的承诺。最终，你以及你的团队成员要有一个决定是否要继续往下一个步骤推进：任命一个带汇报关系的下属的正式管理岗位，或者，再回去继续担任个人贡献者。你的观察和辅导会告诉你这个个人贡献者是否有能力接受这样大的一步提升。然而，你还必须评估一下个人贡献者对于担任管理者的兴趣和承诺处在什么程度。到此为止，他们就理解了领导和指导他人的最基本的一些事情。

问一问：你享受这岗位角色吗？这对你是个挑战么？你觉得这项工作对于你是个奖励吗？不再作为一名个人贡献者你舒服么？你准备好了去支持和发展他人吗？你经历了岗位的挑战的方方面面，包括给予建设性反馈，感觉还好吗？