对企业来说，实施对标管理对发现和提升自身核心竞争力，快速提高管理水平，取得更高的经营绩效具有非同寻常的积极作用。而正确、持续地沿着对标管理的道路前进，完全可以使企业发展成为行业的翘楚。但如果我们只看到实施对标管理能够为企业带来这些深刻的变化和收益，而不会出现任何障碍和问题，显然是过于主观和天真了。事实上，任何企业在推行对标管理的实操过程中都可能存在许多的“陷阱”。当然，如果企业在决定实施对标管理时，从规划设计到各阶段的控制，能够比较全面的考虑到开展对标的关键要素，那么，就能有效地绕开可能出现的各种“陷阱”。但是，仍然有几个方面的问题需要引起大家高度重视。

   一、即使是最优秀的企业也可能被后来者迎头赶上并超出，正可谓“江山待有才人出，各领风骚三五年”。比如，感光材料行业曾经的巨头柯达公司，在受到数码技术的冲击和竞争下，黯然退出市场，以破产告终。具有讽刺意义的是，柯达公司最早发明数码成像技术并拥有最多的数码技术专利！

因此，实施对标管理的企业，即便通过对标学习，复制了行业内优秀企业的经营管理最佳实践，并且花费了相当的时间（比如一到三年）来推行实践落地，但很有可能在这些方案实施完毕后，市场行情已经发生变化，当初的最佳经营管理实践已经过时。结果是，企业并没有获得预期的对标管理目标和竞争优势。所以，企业在开展对标管理的整个过程中，不仅要研究目前最好的企业的标杆经验，而且还要格外关注那些即将成为“第一”的企业，它们正在做什么。对标活动要贯穿始终，随时吸收当时的最佳实践，不断补充到对标管理的实施方案中去。

   二、现在很多企业组织对于对标管理都感到十分迷惘。原因是即便以竞争对手视为标杆，通过对标也未见取得预期的绩效，更别说获得明显的行业竞争优势了。这其中的问题是，当本企业在推行对标管理时，标杆对象（竞争对手）也在前进，而且很可能加速度前进，结果是市场份额不见增长，竞争能力反而弱化了。因此，实施对标管理的企业不能仅仅停留在简单对标的水平上，仅仅因为竞争对手这样做，自己也就跟着这样做，甚至全盘复制。应该是不仅要了解竞争对手怎么做，更要清楚为什么这样做，背后的关键成功要素和行动措施方案是什么。从而更广泛地去学习最佳实践，从简单的对标模仿演进为能动性的创新和持续的改进，以比竞争对手更快的速度稳步推进。企业完成了从对标到创标的进化，其管理体系和管理思维完成了从对标管理到标杆管理的境界性的跨越。

三、对标管理实施因企业所处的发展阶段以及自身的管理成熟程度不同而效果不同。对于那些决策水准欠佳的企业而言，推行对标管理还可能对其产生负面影响。究其原因，至少有一下两个方面：第一，这些企业在选择标杆的时候定位错误，所选择的标杆对象并不是它们真正需要的标杆。一般来讲，这些企业往往都好大喜功，将行业中最好的企业或是世界一流企业作为自己对标对象。结果是那些一流企业的最佳实践，虽不能说毫无用处，但基本用处不大。如果这些企业把在行业中经营绩效处于中等水平或中等偏上水平的同行作为自己的标杆对象，往往相对容易有所收获。其二，这些决策及管理能力偏差的企业应当集中自身的财力、物力，加强基础管理建设，而不是分散有限的资源，盲目追求和模仿卓越企业的最佳管理实践，用药过猛，伤了自己的元气，极有可能从此一蹶不振。

四、在实施对标管理时借助外部智库的支持，被证明是切实可行的途径。相比起对标成果，投入的花费几乎是微不足道的。应该选择这样的外脑：1.专一做标杆管理咨询：2.有自主产权的标杆管理理论与实践体系；3.有一批训练有素的、有认证资质的标杆管理专家和咨询队伍（因标杆管理界自封为专家的李鬼很多）；4.有大量的、足以说明其经验实力的标杆管理实操成功案例； 对于开展对标管理的众多企业来说，遴选这样优秀的标杆管理咨询机构长期合作，将为企业保持高速的发展和获得优厚的利润回报提供强劲、持续的动力。