最近，我在与客户接触过程中，最多的是听到的是“找谁去对标”、“有无其它好的公司的模板”之类的要求。所以，在此有必要阐释一下，标杆管理的过程是“立对达创”，即标杆环，乃陈泓冰老师所倡导和强调的，循环往复，持续改进的一个闭环过程。

立标，是首先要结合公司战略分析各部门或单位存在的种种问题，分析主要问题是哪些，有针对性建立基准，而不是像上述所说的问题还没搞明白，就去找诸如：华为、海尔、IBM等业界知名企业对标。把人家的东西统统拿来照搬，今天学海尔，明天学华为，老总们是不亦乐，只是苦了他们的部下，结果搞成了运动。除了老总，其他人都希望这件破事快点结束，过正常人的生活。

有一件事很能说明问题。某大集团的企管部高管来与我洽谈合作，他提出：“我分管一个部门，按国资委的要求进行对标工作。对来对去，发现有一个欧洲同行设备比我先进，管理比我到位，由于拿不到他的资料，很苦恼，对不下去，对标工作现在停滞了，你们辅导的项目多，能否搞到这家公司资料？”我问他：“您对标的目的是什么？”他不假思索地回答：“降成本。”我补充一句：“是否还有提高管理效率？”他回答：“没错。”我接着反问一句：“如果我对标的目的达到上述两个条件中的一个，是否就不用学什么美国公司了？”他哑口无言。

这个事例说明，客户可能对自身的问题和想要的结果都没搞清楚就去盲目对标，结果成了“对立达创”，而不是“立对达创”，在逻辑顺序上就出了问题，后边结果越对越迷茫，最终对不下去。基准确立是在充分发掘自身问题的基础上进行的。至此一步才会涉及到对标过程。

对标，确立解决主要问题想要达成的目标。有客户说：“我找来找去，没有其它公司可供我对标，工作进行不下去了。”

对标就是非得找一个公司对，不找就不能对标了吗？我看不见得。您可以和自己业绩最好历史水平对，也可以和同行对标，也可以借鉴其他行业先进企业的管理体系中某个环节对标。所以，关键是“先立后对”，为什么一定必须是对标某个公司呢？这个过程多数按“先对后立”路径操作的企业都很难达到好的效果。