王万勇:互联网+时代 PMO管理革新——项目管理培训讲师

项目管理

2016-01-20 4279

【PMO背景】

随着社会的发展，科技的进步，市场的需要，单项目管理越来越少，项目集、项目组合管理成为行业管理的发展趋势。为了更好地管理这些项目集、项目组合，许多组织陆续成立了项目管理中心（PMO），旨在合理调派资源、提高组织效益。

然而，PMO面对组织中成熟的质控部门、规范化推进部、工程管理部门，以及其他职能部门，如何平衡各职能部门对项目工作的管理权重，如何开展PMO的项目管理工作，如何发挥PMO的组织、协调、管理、领导作用，这些问题成了许多PMO管理者最头痛的事情。

原因也比较简单，因为管理工作交错复杂，经常出现资源瓶颈和冲突，甚至存在多头领导现象，有时候项目执行者举棋不定、无所适从、朝令夕改。

那么，如何在互联网下提升PMO管理能力，本文将为您揭开这个谜团。

1、 PMO发展历程

近年来，国内比较流行PMO这个叫法。其实，PMO这个职能部门，并不是近年来才有，只是以前不这么叫。

在计划经济体制下，PMO这个职能部门被称为工程组、工程委员会、工程办公室等。那时，组织基本以职能型组织结构存在，工程管理办公室需要统一调配资源，并协调各职能部门的工作，和现在的PMO具有相同的职能。

在计划经济体制刚转为市场经济体制时，许多国营企业和事业单位纷纷解体，个体企业、私营企业如雨后春笋般闪亮登场。多数企业认为职能型组织结构束缚项目管理者的能力，纷纷采用了项目型组织结构，即一个企业里有多个项目组或项目队，各项目组都独立拥有一套体系和资源，项目经理全权负责项目，项目管理办公室无权干涉项目，项目管理办公室也就不复存在。

随着社会的发展，科学技术的进步，工作效率的提高，越来越多的企业，没有足够多的项目来分摊给各项目组。这样，部分项目组有闲置现象，可是他们的固定费用还在支出。比如人员工资和福利、设备材料折旧。此时，一些企业再次选择了职能型组织结构，不同的是总经理亲自管理项目。

人的精力总是有限的，长期由总经理管理项目，势必影响企业的上层决策和管理。相继推出了矩阵型组织结构，由弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵组织结构形式。矩阵型组织结构的推广，需要有专门的部门来协调各职能部门，因此企业再次选择了PMO。

如今，在互联网时代，PMO也需要与世界接轨，也需要用互联网的思维开展工作。

2、 PMO成长过程

既然社会再次选择了PMO，面对组织中的其他职能部门，PMO如何才能走上正轨、发展壮大呢？

正确分析PMO的处境，逐步提升自己在组织中的地位，适时合理开展PMO工作，科学建设PMO文化，最终实现PMO的管理目标。为此，笔者将PMO的成长过程分成四个阶段，即融入阶段、排忧解难阶段、规范阶段、管理领导阶段。在不同的阶段，建议PMO采取不同的手段和方法，开展不同的工作，逐步提高自己的管理效益。

2.1 融入阶段

新员工入职，对环境陌生，需要熟悉环境。新组建的PMO要协调各职能部门的工作，更需要熟悉环境，融入环境。尤其是互联网时代，更应该融入到这个互联网的云端管理。

首先，从事PMO工作者，要向各部门学习。比如，和人事部门学习公司规章制度，战略决策，人事情况；和财务部门学习费用审批、报销流程和规定；和市场部学习行业动态和项目背景；向技术部学习项目的实施流程和工作量；向采购部学习设备、材料性能和供货信誉等。了解各职能部门的工作流程和相关制度，便于以后协调工作。

然后，PMO管理者要收集这些部门与PMO管理工作的切入信息，分析优势、劣势，准备相应的工作。

同时，PMO管理者要收集所有项目文档、资料和信息，结合互联网的优势，最好能建立一个完整的管理系统。比如项目合同、实施方案、测试报告、验收报告、培训资料等。

目标：PMO管理者，与各职能部门沟通通畅，不讨人厌烦，需要时能及时得到对方的支持和配合。

2.2 排忧解难阶段

PMO管理者，当达到融入阶段的目标后，需要继续推进工作。此时，开展项目管理工作，可能会遇到一些问题，需要我们协调解决，帮助实施者克服困难，创造机会，保证项目工作的顺利进行。甚至，有人故意难为，我们要施展自己的才华，敢于在别人面前亮剑。

在此阶段，多组织一些培训会、协调会、报告会，也可以通过互联网组建虚拟团队、虚拟会议室等。目的是提高各自技能，凝聚项目团队力量，激发项目成员，建设项目文化。

目标：PMO管理者，能解决项目管理工作中的问题，协调、处理项目冲突，推进项目管理工作。

2.3 规范阶段

在排忧解难阶段开展工作的同时，要尽可能地加速进入规范阶段。在此阶段，主动协调各职能部门开展项目管理工作，形成相应的流程和制度。在流程管理方面，更应该引入互联网技术，实现领导外出流程正常运转。同时，着手开展ＰＭＯ文化建设。比如，精细、深化人事管理制度，结合项目特征，形成项目人事管理制度；结合财务制度和项目特性，出台项目经费管理办法，审批、报销流程和权限等；发布项目管理流程和制度；部门间工作交接流程和制度；网上申报、审批制度等。

常见的流程有启动大会、开工通知、申报流程、审批流程、发布流程、验收流程等。常见的制度：考勤制度、文档管理制度、工作交接制度、问题跟踪制度、汇报制度等。

目标：工作流程化，但灵活；管理制度化，但人性；奖罚公开化，但公平。

2.4 管理领导阶段

管理的最高境界是无为而治，也就是大家各行其是，项目管理者可以顺利完成项目工作，领导者有更多的时间和精力去策划、谋略公司战略。

此阶段，PMO管理者要大胆放手，给对方机会和空间，例行作一些检查、监督、奖罚等工作，提升ＰＭＯ文化建设层次。通过手机、PAD等通讯方式，瞬间掌握项目运作情况。

目标：管理者能从繁忙的项目管理工作中脱身，参与组织战略策划，寻找先进技术，引进科学管理，促进组织大环境文化建设。

3、 PMO管理工作

PMO的作用是制定项目管理流程，组织、建设、管理项目团队，建立科学的管理系统，为各项目小组提供指导和顾问工作，合理分配企业资源，根据企业战略发展规划统筹安排项目的优先级等。那么具体工作有哪些呢？

3.1 文档管理

在项目管理过程中，会有立项审批件、客户资料、商务合同、技术交底、实施方案、设计图纸、项目变更记录、会议纪要、产品手册、检验批、配置说明、测试报告、验收报告、培训资料、问题跟踪记录、项目日志等文档。这些文档既可能是项目管理过程性文档，也可能是项目正式发布的信息，还可能是项目正式成果。这些文档既可能处在编写草稿阶段，也可能是即将上线的测试文档，还可能是已经正式上线实施的文档。它们可能对所有人开放，也可能只对个别人开放。

随着科技的高速发展、信息化建设的快速普及，文档越来越受到各界管理人士的重视，但是面对海量文档，如何快速检索，实现及时共享，确保文档安全，出现了困难。如何实现文档的存储、分类和检索管理是PMO应该重点考虑的工作之一。

在互联网＋时代，如果能引入互联网的云端管理，既便捷，又安全，还高效。这也是ＰＭＯ管理革新的一个重中之重环节。

3.2 流程管理

根据企业文化、组织架构、项目特征，制定相应的项目管理流程，并对流程的执行情况进行跟踪、监控，对违规者给与相应的处罚。

在互联网+时代下，管理者，通过手机、PAD等网络终端设备，直接进行审批、巡视、检查。既高效，又便捷。这也是时代对PMO的考验。

流程包括立项审批流程，合同审批流程，项目启动流程，项目变更流程，审批和申报流程，测试流程，验收流程，移交流程，考核管理流程等。

3.3 完善制度

制度是组织建设的需要，是规范各部门工作与职工行为的需要，是完善”劳动合同制”，解决劳动争议不可缺少的有力手段。科学、合理、公平、严谨的规章制度，既能促使组织有序经营，增强竞争力，又能促使员工规范行为，提高劳动生产率。不以规矩，不成方圆。要顺利完成项目建设，实现项目目标，就离不开严格的规章制度作为管理后盾。

项目管理常见的制度有考勤制度，文明安全施工规定，现场施工管理制度，奖罚措施等。

3.4 培训管理

项目是独特的，团队成员又是临时的，团队成员很有可能不能胜任工作。项目培训管理，作为项目管理计划的重要组成部分，它可以帮助成员提高技能，顺利完成项目。

在互联网+时代，组织合理利用互联网资源，可使项目培训变得更加省事、方便，通过云端语音、视频培训，随时、随地可以进行远程培训和指导，也可以通过互联网进行培训考核。

培训管理包括培训制度，培训内容，培训形式，培训流程，培训考试，培训调查等。

3.5 资源的调派

资源是保证项目顺利开展的保证，它包括人力资源、资金资源、设备和材料资源、工具资源、社会资源、公司组织过程资产资源等。

资源调派也是PMO管理工作的重点之一，科学合理利用资源，既能保证每个项目的资源充足，又能保证资源没有闲置现象，是ＰＭＯ对资源管理的最高追求。

3.6 自检、自验

项目质量，虽然不能靠检查来提高，但是通过自捡、自验，发现问题，及早处理、解决，防止将问题带给用户，同时能提高成员警觉性。

一般，自检、自验包括质量检查，过程检查，安全检查，阶段验收，里程碑验收，成果验收等。

3.7 组织过程资产管理

在项目管理过程中，要及时总结经验，反思过失，并将这些经验和过失进行整理、归档，成为日后工作的备忘录。

完善的组织过程资产，是企业多年经营管理的沉淀，是高效开展企业管理工作的法宝，更是项目管理者的专家文献，利用互联网平台，管理、分享组织过程资产，是PMO革新工作的有力保障。

3.8 绩效考核

在项目实施中，大家在完成工作的时候，更多的是希望得到公司的认可，体现自己的劳动价值，适当进行激励会促使成员互相攀比，争夺优秀，创造积极冲突氛围。激励的方式和种类比较多，比如口头表扬，发表扬信，增加工资，提高绩效，提供物质奖品，升职、授权，创造参观、考察、学习等机会。但是，激励一定因人、因时、因地而不同，防止因激励不公平、合理产生冲突。比如，涨薪10%，可能会产生不同的效果。如果员工的期望小于10%，它会起到激励的效果。如果员工的期望远大于10%，这种激励就会起到反向作用。

4、监督、管理、治理原则

面临世界经济快速增长，社会日新月异变化，科学技术突飞猛进提高，互联网层层渗透推广，PMO的监督、管理、治理工作不能墨守陈规，需要洗心革面、不断完善和提高，但是不论我们采取何种手段和措施，都必须遵循以下原则：

4.1公开、公平、公正、诚信原则

PMO要协调各部门工作，首先要做到公开、公平、公正、诚信，否则很难将工作进行到底。

公开，是为了让所有项目干系人获悉项目信息，信息透明，沟通通畅，工作高效；公平，是保证一视同仁，不偏袒任何一方，避免发生找领导评理现象；公正，是做事讲原则，就事论事，不偏三向四，不假公济私；诚信，取信于人，取信于己。

4.2组织战略原则

组织战略，是企业发展的路线、方针和政策，是企业管理者的管理指南。

企业按照组织战略意图开展工作，当组织战略与项目管理工作出现冲突时，要以组织战略为导向，不能顾及个别项目的利益而影响组织战略。

4.3以人为本原则

项目管理离不开人的管理，项目管理最难管理的也是人的管理。在互联网+时代，企业的人力资源，已不再像传统人力资本，企业家们越来越意识到合伙共赢的重要性，纷纷提出合伙人管理模式，这也更突出了以人为本的管理原则。

4.4全局性原则

项目管理者，要着眼全局，既不能虎头蛇尾，也不能顾此失彼。在互联网＋时代，更要总揽全局，兼顾所有项目的效益。从项目的立项工作开始，直到项目收尾交维，最后再完成组织过程资产的总结，要全局性地对待项目管理工作的每一环节。

4.5整体性原则

在项目管理过程中，ＰＭＯ首先要从组织战略（项目组合、项目集）出发，宏观把控组织的整体利益，然后才能考虑项目（单项目）目标的实现，即个体服从集体，局部服从整体。

部分项目经理，只从自身所管辖的项目（单项目）出发，抱怨单位分配不公、及时，这种态度可能消极、片面、不正确，极易产生冲突，值得PMO管理者重视。

4.6灵活性原则

计划赶不上变化，未来的事情总是充满诸多不确定因素，因此在项目监督、管理、治理方面一定要灵活、机动，才能满足不同情况的变化，避免产生不必要的冲突。需要指出的是灵活不等同于乱来。

4.7规范原则

不以规矩，不成方圆。规范是为了大家有章可循，并不是循规蹈矩，更不是束缚管理者的手脚。规范包括国际标准、国家标准、行业标准、公司标准和公司制度等内容。任何项目管理者，都必须遵循这些规范，否则项目不能得到用户、社会的认可，给企业带来不必要的损失。

4.8激励考核原则

枫叶，不是一日变黄；人心，不是朝夕变凉；对你好的，你却视而不见；给你建议，你却充耳不闻；谁都聪明，太多敷衍，也会变得疏远；谁比谁差，过分忽视，也会暗自离开；玩什么，也别玩你的权术；伤什么，也别伤人的心；衣服破了，还可以缝缝补补；人心碎了，团队就变成了散沙，再想凝聚，代价无法估算。

在项目实施中，大家在完成工作的时候，更多的是希望得到公司的认可，体现自己的劳动价值，适当进行激励会促使成员互相攀比，争夺优秀，创造积极冲突氛围。激励的方式和种类比较多，比如口头表扬，发表扬信，增加工资，提高绩效，提供物质奖品，升职、授权，创造参观、考察、学习等机会。

5、 PMO对项目冲突的管理

在项目管理领域中，经常因组织战略和项目需求范围、时间进度、成本费用、人力资源、社会环境等因素，造成项目管理中的冲突事件。虽然组织非常重视项目冲突管理，甚至投入大量的时间、精力和资源来预防、协调这些冲突，但是还是有许多冲突严重影响项目的成果。冲突带给我们的负面影响自不必多言，然而，我们往往忽略这样一个事实，真正有错的并不是“冲突”本身，而是我们处理冲突的方式和方法。

事实证明，成功的项目，虽离不开团队的专业技术实力和严格的管理制度，而更主要受益于项目管理者的沟通、协调、处理能力。面对项目中的各种冲突，项目管理者如何掌握冲突信息，如何进行沟通、协调方式和方法，达到化解冲突、提高生产的效果呢？

5.1 了解项目管理中常见的冲突

5.1.1 项目与组织战略冲突管理

社会在发展，科技在进步，经济在增长，新技术日新月异。在这个瞬息万变的社会中，企业需要面对新技术、新市场、新环境的变化和挑战，方能求得生存和发展。过去，许多企业，尤其是IT企业，不能因势利导，反而随波逐流、盲目跟风，结果自寻死路。多数企业，前赴后继，纷纷倒闭。这些企业之所以倒闭，是因为他们没有看清周围环境，不了解自己的优势，迷失自己的发展方向、发展道路、发展行动，模糊了企业目标实现的路线和方针。

面对急剧变化、严峻挑战的环境，越来越多的企业家们为了改变濒临灭亡的命运，充分利用环境中仅存的机会（甚至在此环境中为自己创造新机会），认真规划企业从事的业务范围、发展方向和竞争策略，科学、合理地调整自身组织结构和资源分配原则，力求能长期生存，不断向前发展。这个过程就是组织战略决策过程。企业、组织既定的章程、业务范围、奋斗目标、管理细则、激励机制等就是企业的组织战略。

那么，科学、合理的组织战略要解决那些问题呢，组织的服务群体、对象是什么，组织为群体、对象提供哪些服务、功能，解决那些问题，群体、对象选择组织的原因、理由是什么，组织有无竞争对手，优劣势情况如何，组织阶段性目标是什么，以及考核标准，如何实现这些战略（开始点、关键点、转折点、障碍点），风险应对策略是什么，有何约束条件。

企业组织战略的制定，要顾全企业的大局，为企业长远发展提供指导性纲领。同时，组织战略要经得起不同时期同行业对手的竞争，具备应对、解决各种风险的能力。概括起来就是立足现在、放眼未来，为企业保驾护航。

5.1.2 项目需求范围冲突管理

在项目的启动阶段，甲方提出自己的项目需求，并与乙方形成了合作协议/项目合同，生成项目基本需求。

在规划设计阶段，承建方通过WBS分解，对项目需求进一步细化（有些地方叫“深化设计”），编制成详细的项目范围计划（有些地方称为“实施方案”、“详细需求设计”），为项目工作设定了边界、范畴——范围基准。

在实施阶段，项目成员按照项目范围基准开展项目工作。期间，经常会因环境、政策、科技、业务、约束条件等因素，造成项目范围的变化，延伸出项目需求变更。不论是什么原因造成变更，项目管理人员都应该严格遵守项目变更管理流程。

在项目收尾阶段，甲乙双方以及第三方会对项目实施结果（项目可能中途停止，所以不能用成果）进行范围核实，即通常所说的验收工作。

为了保证项目范围在各阶段顺利开展，需要对范围进行科学管理，即项目范围管理。不仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要清楚项目相关各方面在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚地界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目进度，也减少责任不清的事情发生，还便于项目结束时项目范围的清晰核实。项目范围是编制进度计划、成本计划、人力资源计划、采购计划、质量计划等的依据。因此，项目管理人员必须重视需求冲突管理，保证项目顺利进行，按时实现项目目标。

5.1.3 项目人力资源冲突管理

据科学统计，全球项目的成功率不足30%，成功的因素只有一个，而失败的原因各有千秋。除了需求不明、计划不清、缺乏支持以外，最主要的原因是人力资源冲突。比如：人才短缺，新人不能胜任工作，团队缺乏合作经验，职权分配混乱，激励机制不健全等。企业根据组织战略发展需要，科学、合理地进行人力资源配置和管理，保证企业健康、稳定、快速发展。通过招聘、培训、试用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，避免人力资源冲突，为企业创造价值、获得效益。

科学管理人力资源，及时协调、解决人力资源冲突，有利于促进企业文化的建设，为成员营造良好的生活、工作氛围。具体工作有：通过培训，提升成员的能力；通过岗位调整，量才适用，人尽其才；通过鼓励，促发成员的创新思维；通过福利政策，提升成员生活水平，消除后顾之忧；通过竞争，发挥个人特长、体现个人价值。同时，转变成员的懒散思想，扭转成员的被动作风，培养成员积极向上的心态，改善团队的整体素质，养成自觉维护企业形象的习惯，提高积极协调完善企业产品和服务的能力，从而提高成工个人和企业整体的业绩和收益。

5.1.4 项目成本费用冲突管理

“天下熙熙，皆为利来。天下囔囔，皆为利往。”

随着市场经济体制的不断完善，市场竞争亦日趋激烈、白热化，项目的利润空间也随之越来越小。项目能否在竞争中获得收益，立于不败之地，关键在项目能否实现高质量、短工期、低成本的最佳目标。公司能否从项目中获得较大的经济利益，关键在于有无有效的成本管理、控制方法和手段，科学、合理地管理项目成本费用冲突。

5.1.5 项目质量冲突管理

用户对项目的信誉是靠树立质量，组织的效益是项目质量带来。在甲乙双方明确合作意向后，虽然通过合同、标准、规范、图纸、方案、文件等做出明确的质量定义，但是并不是所有的项目都能保证质量完成，有时会有部分功能、系统、模块存在质量问题。比如，系统运行正常，可是当领导来视察现场，亲自实操某项功能时，系统却出现死锁、崩溃现象。追其原因是测试不够严密、周全、认真，存在质量漏洞。

今天，随着市场经济体制的不断完善，市场竞争亦日趋激烈、白热化，项目的利润空间也随之越来越小。项目能否在竞争中获得收益，立于不败之地，关键在于项目能否实现高质量、短工期、低成本的最佳目标。公司能否从项目中获得较大的经济收益，必须收集、分析产生质量冲突的原因，巧妙运用科学、先进、合理的质量管理方法和技巧，确保项目质量，促进组织效益，维护组织声誉。

5.1.6 项目进度冲突管理

时间进度，是按照甲乙双方或多方签定的合同、协议、意向书等文件中的要求和规定，并根据项目的实际情况，以项目竣工投产或交付使用为目的而编制的项目文件。时间进度计划，是按照项目中各个活动的顺序和资源分配情况编制而成。它是编制其他项目计划（成本计划、风险计划、采购计划、人力资源计划等）的依据和参考，也是项目实施、监控的方案和绩效考核标准。

项目进度是项目的三大目标之一，是项目管理的重要组成部分。合理的、科学的、高效的项目进度是保证项目目标得以实现的前提。只有在准备阶段、方案设计阶段、进度计划阶段以及施工组织实施等各个环节，充分考虑各项有利因素，合理协调有限资源，才能最终达到要求的进度目标，为创建先进的、文明的施工过程打下牢固的基础。所以进度冲突管理已不只是传统意义上的工期管理，它将工期与工程实物、成本、资源配置等统一起来。施工进度冲突管理就是对项目建设阶段的工作程序和持续时间进行科学规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。因此，进度冲突管理是项目的灵魂，必须加强项目进度冲突管理。

5.1.7 外包采购冲突管理

随着科学技术的不断进步，各行各业得到快速发展，项目的规模越来越大，工艺环节越来越精细、复杂，精准度要求越来越高，对施工和设计单位的考验也越来越苛刻。而社会分工越来越精细，市场竞争越来越激烈，项目利润空间越来越小。这样，在任何一个项目中，几乎没有一个组织能够完全独自承担所有工作，他们或许缺少设备，或许缺少材料，或许缺少技术骨干，或许缺少服务能力等等。但是，为了完成项目工作，只能通过采购（外购、外包）的方式，弥补自己的缺陷和不足，让其他组织、单位协助完成项目，共同分享项目收益。

5.1.8 项目沟通冲突管理

江湖有高手，世外有仙人，商界有巨富，官场有首脑，情场有老手，赌场有老千。他们的成功秘诀就是他们掌握了沟通的技巧，善于协调、解决沟通冲突。

在沟通前，你认真地规划了沟通方案，可是在表达的时候，你可能只能表达出自己80% 的思想，对方却能听进去60%的内容，这60%的内容也不保证100%听懂，可能也就听懂40%的内容，到了真正采取行动的可能只有20%。因此，为了能让我们心想的100%全部表达出来，尽可能多地被对方接受，并采取相应的行动，有必要学习沟通知识，选择科学、合理的沟通渠道、沟通方式，运用沟通技巧和手段，顺利完成沟通工作，解决身边的各种冲突，到达自己想要的目的。

在项目管理中，事实一次又一次地证明，成功的项目，虽离不开团队专业的技术实力和严格的管理制度，而更主要受益于项目的沟通、协调、管理环节。面对项目中的冲突，项目管理者既要收集详细的信息，又要进行严谨的分析，还要选择最佳的沟通方式，最后拟定出科学的沟通计划。这样，在合适的沟通环境中，通过巧妙的沟通、协调技能，才能取得逞心如意的沟通效果，最终获得组织领导满意的评价。

5.1.9 客户冲突管理

在生活中，冲突是一种司空见惯的现象，没有冲突的关系是根本不存在的。凡是共同活动的领域，总会有不同意见、需求和利益的碰撞，或在个体之间，或在群体之间。有时，好好的对话突然变成了争吵，双方开始攻击和反击，然后演变成为力图消灭对方的战争，无奈之下只好走上法庭，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤；也有时，一场冲突风波，经过面对面详谈，彼此交换观点，互换角色，取长补短，化干戈为玉帛，共同走上一条新路，成为朋友。之所以造成以上两种截然不同的冲突结果，是因为解决冲突的方式、方法和措施不同。由此可见，选择科学、合理、适用的冲突应对策略，对冲突的管理会产生截然不同的效果。

5.2 冲突管理方法介绍

5.2.1 追本溯源，找出原因

凡事都有因果关系，冲突也不会凭空产生。冲突产生后，要想科学、合理、完美地解决冲突，就应该找出产生冲突的根本原因，方可因势利导，对症下药，科学管理冲突。

5.2.2 创造环境，集思广益

在《晏子使楚》中，晏子曰：“婴闻之，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。今民生长于齐不盗，入楚则盗，得无楚之水土使民善盗耶？”

由此可见，环境对人、事影响之大。如果组织处于一种不健康的发展环境，适者生存、明哲保身行为持续久了，将导致组织一天天消沉，最后走向灭亡。所以，我们要创造良好的空间、环境，促使成员畅所欲言，发挥各自特长，实现人尽其才。

5.2.3 换位思考，静心谈判

爱的人已经失恋，而被爱的人却没发觉。被恨的人没有知觉，而恨的人已遍体凌伤。当我们捧着鲜花送给别人的时候，自己先闻到花香。当我们抓起泥巴抛向别人的时候，自己的手先被弄脏。冲突总是由一方先于另一方发起，当发起方已经忍无可忍的时候，或许另一方还没有觉察。当冲突爆发，冲突双方通常以自己利益为出发点，很少考虑对方的立场、观点、利益，造成冲突程度越来越大。如果冲突各方能静下心来，换位思考，站在对方的角度分析问题，使自己变得理智，能急别人之所急、想别人之所想，会有意想不到的效果。

5.2.4 利益至上，追求共赢

当下比较流行的一句话：没有永远的敌人，只有共同的利益。冲突就是对垒，冲突各方有时候冠冕堂皇地说是追求双赢，其实也是在自己有赢的条件下，才考虑对方的盈利。因此，解决冲突，就要解决利益问题。如果真真实现利益至上，各方共赢，那么冲突一定会降低或者消失。

5.2.5 改变观念，提倡激励

历史上，只要徒弟磕过头拜过师，那就必须听师傅、为师傅、按师傅的命令执行，不可以反驳、欺骗、背叛师傅。否则，就被认为是不孝、不敬、不尊，被逐出师门，永远受人歧视。过去，当你加入一个企业，成为这个企业的一份子，投资人就会认为你必须无怨无悔、死心塌地为他奉献一切，直到鞠躬尽瘁、死而后已。现在，国家为了保护劳动者权益，不断完善《劳动法》，实行劳动就业双向选择。越来越多的企业家，意识到一味地压榨劳动力、剥削员工剩余价值，只能带来企业的停滞、亏损、灭亡。他们为了增加企业效益，提高组织声望，促进团队发展，不断地完善组织激励机制，提升组织的企业文化。

5.2.6 标新立异，促进发展

冲突有消极冲突和积极冲突。消极冲突，给人们带来精神上、经济上、物质上的损失；积极冲突，给人们创造机会，增添欢乐，提高收益。因此，企业组织应该多创造积极冲突氛围，倡导积极冲突行为，营造积极冲突环境。把握标新立异，促进发展的原则。

莲，出淤泥而不染，濯清涟而不妖。可是，在现实工作、生活中，人们为了避免冲突事件发生，常常明哲保身，但求无过，有事绕着走、装糊涂，不愿充当领头羊、出头鸟，导致组织循规蹈矩，墨守成规，甚至固步不前。这样，既不利于个人技能的提高，也不利于组织战略的发展。因此，应该提倡标新立异，发挥个人、组织特长，创造积极冲突氛围，促使组织向前发展。

5.2.7 化解矛盾，降低内耗

解铃还须系铃人。矛盾双方，为了化解冲突，必须彼此主动配合，认清冲突对自己的影响，调整自己的心态和情绪，提高自己的忍耐性，培养自己的谦虚精神，重新认识自己的问题，改弦更张，打破僵局，理智地进行沟通协调，化解矛盾，降低内耗，减少损失。

5.2.8 欲擒故纵，迂回策略

处理冲突，有时候要虚虚实实，既不能全虚，也不能全实。有时更要学会声东击西、欲擒故纵。让对方放松警惕，巧妙达到沟通目的。

条条大路通罗马。为了解决冲突，可以通过多种方式和方法。有时候，不直接谈主题，而是通过洽谈与之相类似的事情，经过这种迂回的方式，促发对方清楚逻辑关系，进而接受冲突主题的解决方案，最终达到预期的沟通效果。

5.2.9 个人魅力，实践证明

在冲突管理实践中，个人魅力一般体现在丰富的专业知识、大量的实践经验和现场的随机应变技能。并不只限于笔直的西装、苗条的身材、英俊潇洒的脸蛋。

之所以产生冲突，是因为冲突双方在思想、认识、利益、目标等方面没有达成一致意见。即一方没有得到另一方的认可。此时，就只能靠事实说话，证明给对方看，达到解决冲突目的。

5.2.10 冲突转移，冲突升级

冲突转移，是将冲突转移到冲突消失为止的方法，绝不是从一个人身上转移到另外一个人身上。领导批评你的时候，你告诉领导是别人指示你干的，这不是冲突转移，而是逃避冲突，激化冲突。

山水越大越好看，突显水的磅礴气势。树欲止而风不停，突出风的刚劲迅猛。微弱的冲突，不易引起对方的重视，适当升级冲突，反而有利冲突问题的解决。