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在经济环境不确定及行业竞争加剧的背景下，大量中小企业正承受着价格战、成本上升、去中介化等多重挑战。部分企业因过往忽视内功，已缺少再研发及再升级的资源及环境，许多企业正在被逼向死角。

企业是转换思维逆势扩张，还是被动迎战逐渐退出，对部分中小企业家来说，是个艰难的选择。

其中，一类企业所处环境有如下典型特征，他们广泛分布在B2C及B2B行业中，可能还有最后一轮突围机会：

1、企业规模在同行业中属于第一梯队，排名靠前但市场整体占有率不高，没有绝对优势。

2、企业所处行业中游环节，或产品为他人集成产品中的环节产品。

3、行业混乱，散小乱弱，缺乏标准，产品鱼龙混杂，在行业不景气下，市场量价齐跌。

4、市场不透明化程度较高，营销成本占比较高。企业内成熟营销人才频繁流失，难以大量复制专业营销团队。

5、行业大量存在“无实体、无品质、无保障”但有营销能力的个体户机构。

6、由于企业长期忽视管理，从而研产供销各环节运营效率低下。

7、被并购或被淘汰心有不甘，再投资担心血本无归。

一、传统企业组织架构，强调科层管控

企业的突破关键在转变竞争形态，其中合伙人改造是关键方法。

具体看，企业通过合伙人改造，达到以下状态目标：

1、由做产品到做平台，通过“经营的短期收益”获取“战略的长期收益”；

2、塑造平台价值，整合外部散小乱弱的个体户资源，通过合伙人机制形成联盟；

3、改造企业分配模式，化整为零，拆小业务经营单元，从营销端到生产、研发设计，全面实现内部各营运环节的独立结算，由为公司干到为自己干，通过为自己干增强公司的平台价值。重心下沉，“听得到炮火的地方进行决策”，鼓励主体内部创业；

4、在合伙人改造过程中，企业实现由“重资产、重人力”向“轻资产、轻人力”转变，降低了企业的投资运营风险，能更灵活地应对市场调整；

5、企业要成为各合伙人主体的战略资源导入者、资本导入者及市场经济机制建立者，破除原有行政管控带来的效率低下问题。在此基础上，企业通过“1+1大于2”的多重业务组合方式，推动内部效益的进一步释放；

6、通过个体效益释放，去除企业成本损耗。通过规模的扩大，争取了优化内部效率，持续改造品质的时间及空间。同时，企业平台影响力的持续释放，让企业重新寻找与上下游的对话关系，通过溢价能力的提高及范围扩大，寻找定义了市场空间。

二、合伙人机制企业结构，强调扁平、灵活及协同

实施了数家此类型企业的改造工作，效果显著，企业重现生机。

以某企业为例，其主营业务为健康家居（为别墅及公寓客户提供净水、净气、恒温的一体化解决方案）。原有的盈利模式为外采产品，内部溢价，通过渠道商及自主开发获取项目信息，提供系统设计方案并实施收费盈利。

其通过若干年竞争，已获得北京市场第一，但市场份额却不足北京市场2%。同时面临较大的内外部环境压力：

外部来自于渠道商的利润挤压、同行的恶性压价、电商的产品直销去中介化。

内部来自于销售人员不断增加的激励预期、经验丰富者离职创业、产品越来越多元化带来的管理后台膨胀，人力成本上升。

企业净利润率由高峰时期的20%下滑至近两年的3%，企业家一方面面临巨大市场前景，一方面也面临巨大营业风险。

在此背景下，经过慎重诊断评估及持续的研讨调研，企业家开始了合伙人改造，而不同于过往的机制推行。出乎意料的是，这个举措得到了来自内部高管及外部合作方的一致欢迎，甚至许多过往老部下也纷纷表态要回归企业。

合伙人改造后，各环节业务人员重新调动主观能动性，积极根据市场需要调整产品形态，权利下放带来了决策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好处。

各环节形成内部市场经济，由原有的企业对下评价到双向市场评价，能力弱效益低的模块自然在竞争中被淘汰。

企业焕发了新活力，在市场颓势中重燃斗志，逆势崛起。而企业平台，在量能的持续增长下，也获得了平台收益，已谋划新三板上市。

当然，企业合伙人改造从结果看，效果明确，运行清晰简单

从过程来看，又需要慎重实施。简单来说，做企业的思维、方法变了，企业面临的新的机遇和风险。合伙人机制的改造，关系着企业长期战略布局、资本、组织运行模式的一系列调整，需要缜密的测算、机制制定、研究、沟通工作。

具体来看，企业要明确几大问题：

1、合伙人改造的战略意义：

经营模式发生调整；企业价值创造方式出现变化；股权安排；从哪分利，从哪盈利；合伙人改造中的收益及风险在哪；未来企业的图景规划是什么。需要结合具体行业。

2、合伙人改造的组织策略：

财务测算，能否存在多大的分享空间；是整体改造还是局部改造；组织机构调整，需要打造一个怎么样的平台总部，提供何种服务；合伙人的组织模式是什么，与平台间是何种关系；授权机制调整；供研产销间的关系如何变化。需要结合具体企业。

3、合伙人改造的人才及文化策略：

什么样的人能做合伙人；合伙人的责权利是什么；遵循何种规范；从哪引入合伙人；如何与合伙人间达成利益之上的文化共识。需要结合具体的公司文化及行业属性。

4、最后需要提醒：

不是所有行业及企业都适用于合伙人机制的改造，它是企业发展特定阶段、特定背景下的特定战略。无论是万科、海尔这样的行业巨头，还是类似于A企业类的细分行业领先者，虽属于不同行业，但都实施了不同程度的合伙人改造，背后有其规律，也有特性。

但不可否认的是，在全国经济产能过剩的背景下，在大量中小企业大概率被挤出市场竞争的背景下，也许合伙人作为一种重要的改造方式及运营战略，为在传统行业中挣扎的企业家们，打开了一扇新窗户，提供一种新思路，创造了最后一次的低风险突围机会。