企业流程优化开展了很长一段时间，也在这方面做了很多积累，但是形成的流程总感觉不系统，不落地，怎么通过流程从宏观到微观，从战略到运营，从点到面，形成企业上下的整体协同运作，实现企业战略落地？

企业流程的"点线面"三层优化

企业流程优化开展了很长一段时间，也在这方面做了很多积累，但是形成的流程总感觉不系统，不落地，怎么通过流程从宏观到微观，从战略到运营，从点到面，形成企业上下的整体协同运作，实现企业战略落地？”这是某企业高层对流程优化咨询项目提出的需求，也反映出企业实践中对流程产生更高的期望。

据调查发现，流程管理在企业的实践已经站在了新的起点，由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。另一方面，随着企业的扩张和地理范围的不断延伸，如何通过流程优化，实现多组织的协同运作和加强一体化管理，使企业能以更有效率的方式进行管控，对流程管理工作也提出新的挑战。

针对这些需求，通过咨询实践，我们发现流程优化工作将不再仅仅局限于某个具体流程局部的优化，而应该是点、线、面结合，同时综合借鉴战略管理、时钟管理、项目管理、知识管理以及IT等方法工具，推动流程系统级的优化和落地。

一、流程优化的“点”

1、企业在流程建立后发现无法落地，一方面原因可能是流程比较粗。只是规定了流程的活动由谁来做，但如何做不清楚，具体的表单模板、操作标准规范缺乏，从而使流程不具有可操作性；特别是对于快速人员扩张，岗位交替频繁，使流程执行的结果差异化比较大。

因此，流程“点”的优化主要是通过表单模板实现精细化管理：通过流程配套表单模板，将流程管理思路进行落实和可操作化；同时表单模板制定中应考虑将流程的检查要求、专业知识通过模板固化，直接呈现在使用者面前，以固化最佳实践，实现知识的共享和标准化复制；最后，需要关注的还有表单模板的字段优化，通过标准化字段信息，为后续的数据分析奠定基础，通过数据分析促进流程优化和提供决策支持。

2、流程不能落地的另一个原因是不够简化。大的企业管理流程制度文件动辄上百个，和自己相关的不知道有哪几个，流程“点”的优化就是建立基于岗位的索引。如对于企业高层，需要审批的内容很多，不知道哪些该自己签字，优化的方法就列一张管控表，使审批的过程和基于的流程制度文件清晰标识，简单明了化；一般岗位同样也可以建立自己的相关流程制度知识地图索引。

二、流程优化的“线”

流程“线”的优化，即端到端的流程优化。所谓端到端，起点从市场需求或者企业的战略计划制定，终点到通过执行评估改进，完整地解决客户需求。在以往的流程优化工具中，提到过很多如ASME表、ESEIA等流程优化工具，重点是减少流程中的非增值活动和简化流程。然而对于解决多组织协同问题，端到端流程优化的重点：

一是，设置面向整体流程的绩效目标，使端到端流程线上的每个岗位朝着同一目标努力，从而形成系统合力。如新产品上市流程，需建立以新产品上市成功率为导向的统一流程绩效目标，以避免流程环节中的各个部门同向不同力。

二是，通过分阶段评审决策点设置，实现管理前置，以减少流程返工造成的浪费。

三是，加强对流程中的信息交流和协同点的识别，在一个跨区域多组织企业中，流程运行的很多问题是由于信息的不对称或者没有及时沟通造成的。因此，明确流程每一个环节的协同点和信息输出点对保障后端流程的顺利进行非常重要。

三、流程优化的“面”

流程面的优化包括两方面：流程与战略的配称以及流程运行的时钟协同。通过流程面上的优化，使多组织纵向和战略目标对齐，横向执行的步调一致，从而提升企业战略一体化管控能力。

1、流程与战略的配称是指流程运行的目标、流程对应的业务模式、流程运行所需的人财物资源配套都与企业的战略相匹配。迈克尔.波特在《战略配称》中提到：整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。通过建立一个环环相扣、紧密联接的链，使企业各项活动有机组合，将模仿者拒之门外。这里环环相扣、紧密联接的链就是企业整体的流程框架体系。

该流程框架体系上起始于战略及计划预算制定流程，通过战略及计划预算制定，确定各业务流程领域的流程目标以及需要的资源支持，形成具体的业务运营计划。业务运营流程的构建则需要和企业的战略及流程目标相匹配，如企业战略要求快速响应市场，则供应链流程的设计优化更多考虑如何提高柔性。最后，通过运营流程中的信息反馈，进行战略执行监控，从而形成战略到运营的PDCA闭环管理。

将该流程框架细化分解到各子流程后，对子流程间的相关衔接或输入输出关系进行连接，形成一张流程关系总图，虽然流程清单分解会是一张树状图，但最终形成的流程关系总图是一张网状图，各流程间都是相互支撑和衔接的。如果一个流程关系总图上，一个流程和其他任何流程都没有输入输出或者链接关系，说明或者是完全独立的一个业务，或者是冗余的职能。

企业的最高管理层是这张整体的流程框架总图的责任人，其核心任务是确定企业战略，同时在流程间建立配称和相互衔接关系。

2、流程运行的时钟协同，其核心是多组织多领域综合计划体系的管理，通过对流程的运作加上时间，形成一张运营节拍全景图，使所有人员按照统一的时钟运作，从而使企业运作形成稳定的节奏，实现多组织的运作协同。

从宏观上来看，流程运行时钟设置，首先要考虑企业的业务特征和外部的环境影响，如服饰企业生产运营表现出的明显的季节特征；快消品企业的淡旺季特征等，这种运行时钟多半以年为周期，是企业战略流程和重大业务运营活动所遵循的运作时钟。

如某企业市场策略的制定——执行——绩效评估是围绕着每年三个产品销售季来进行；某企业大型经销商年会时钟的优化，既考虑避免与外部大型事件冲突，同时还要考虑考虑市场启动因素，春运因素等。

从中观上来看，通过时钟优化，从时间的角度来解决跨组织资源难以统筹协调的问题。如我们经常发现临时召开一个会议难以召集齐需要参加的人员，或者要处理的问题都是零散的，难以提高效率，针对这种情况，则需要对多个流程的时钟和会议进行整合。

如某营销组织通过流程时钟优化，使得总部的品牌和销售职能管理人员在上半月可以跑市场，收集信息和问题，在每月下旬集中在总部讨论问题和改进；同时对于区域自下而上提报的一些产品、价格、促销等需求审批流程，统一时钟，使总部的审批时间统一放在每月下旬，通过这种改进，推动品牌和销售线上线下的配合，提高了流程的审批效率，同时在总部和区域公司自上而下形成一个稳定的运营节拍。

从微观上来看，通过逐步将一些运营时钟固化，使例外管理向例行管理转移，使过去随机式管理向计划式管理转移。如某企业高层的重大运营决策会，以前是按需召开，流程优化时我们建议最好固定在每月的20号左右，从而对未来时间有了明确的预期，方便高层统筹安排时间计划。

四、“点线面”优化的逻辑步骤

我们在诸多企业发现，企业更多关注“线”的优化，而忽略“面”的优化，究其原因，负责流程管理的部门往往很难站在企业整体的高度进行流程优化，因此只解决了局部的管理规范化，而没有和战略衔接形成整体的规划和管理；而对于“点”的优化落实，由于缺乏对业务操作细节的掌握，也往往是虎头蛇尾。企业在开展系统性的流程体系优化时，我们建议循序渐进的进行点线面三层优化的推进，具体如下：

1、进行流程框架的优化，明确从战略到业务运营各核心流程领域间的逻辑链接，管控模式等，形成流程清单，完成“面”的初步构架；该项工作需由企业高层和流程管理部门共同完成；

2、进行具体流程的优化，明确流程的输入输出、协同流转和运行时钟，形成流程图，搭出流程的“线”；该项工作主要由流程管理部门推动，各流程责任人负责完成；

3、基于前两步的输出，进行流程间的时钟整合和协同，实现各流程间的无缝连接，使企业形成一个整体运作；该项工作主要由流程管理部门（或综合运营管理部门）负责整理，并组织各流程责任人共同讨论完成；

4、在线的优化基础上，进一步进行点的优化，优化细化表单模板，使流程具有可操作性，该项工作主要由流程管理部门推动，各流程责任人负责完成；

5、最后，在流程体系完善的基础上，由流程管理部门和流程责任人共同推动，形成基于岗位的简化工作索引，推动流程的落地执行。