精益推行各个企业的管理者都在或多或少的进行，在精益推行的过程当中，不是一帆风顺的。大家都有这样的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企业当中顺利实施，这是每一个企业都面临的问题和困难。
在我咨询的很多企业当中，他们也存在很多的困惑和障碍，包括企业的管理者，也包括我自身。如何来认识这些障碍、冲破这些障碍，这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分，利用一个小时的时间和大家一起交流，冲破障碍、踏入坦途，看看如何让精益管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途，真正落地。
在接下来的时段，分四个部门和大家进行交流。

第一，推进精益现场面临的障碍到底是什么？

第二，到底是什么原因使这些摘要产生，我们如何理解在现场产生的障碍的根源，就是如何正确的理解现场；

第三，面对这些问题，克服这些障碍的行动和途径，到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答，如何给心中的障碍作出回答；

第四部分就是案例和交流。

精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。在一开始，我们信誓旦旦的推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？
员工素质低到底是不是这样一种障碍，丰田公司的员工好、素质高，很多的管理者在我咨询的过程当中都说他们公司的员工天高皇帝远，没有见过世面，没有丰田公司或者欧美企业员工的素质，有的员工都没有念过书，是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢？

90年代中期的时候，丰田公司的一个部长叫林南八先生，他说精益生产没有国界，但是很多管理者没有深刻的理解。日在本是这样推行的、在丰田公司是这样推行的，我相信在中国、在日本的海外都是这样，所以他一直致力于这样的海外联系。最初的时候我也没有这样的认识，随着我工作的深入，我体会到这句话是有深远意义的。
为什么是没有国界的呢？大家都知道现场是产生价值的地方，如何来看待现场呢？第一步要正确的认识，现场是企业经营管理和员工成长的载体。试想一下，每一个员工从早晨7点钟开始出门，晚上六点回到家里，近11个小时都在为工厂的工作奔波努力，回到家里，吃过晚饭，可能再消遣一下找找朋友，实际上我们把一生绝大多数有用的时间放在了工厂，所以说现场是员工成长生活的载体。

企业必须要产生价值，没有价值、不产生利润的企业是无法在世界上生存的，所以现场是非常非常关键的，现场不是光产生价值的地方，而是要把它当成员工成长的载体。那管理者如何看待现场？是看待现场的结果还是管理现场的过程呢？在这一点上我们要提出关心生产过程，不是单纯的关注生产结果，尤其是高级管理者。实际上作为企业的决策层和经营层，我们的属下在关注什么？管理者关心什么，你的属下就一定关心什么，我要的是生产任务完成，无论你采取什么方式，就一定要完成。这个过程是怎么达成的呢？所以，在这里我们要强调的是关心生产过程，好的过程毕竟输出好的结果，只有在关心现场、关心它产生价值的过程，我们的预期管理目标才会达成。企业才能成长，员工才能受益。所以，企业和个人价值是同时实现的，而不是说每一个企业只是关心结果，比如说今年产值100亿只是结果而已，你的过程、代价、成本是怎样的，你的员工感受是怎样的，我没有过多的观察，这一个观点我想值得大家重新思考、重新反思，在企业当中如何看待和认知企业管理、现场管理。

谈到企业的现场管理，我想我们推行精益，精益到底是什么样的模式呢？2001年的时候，丰田公司在总结丰田模式，为什么要总结丰田模式呢？实际上它的目的很简单，就是要拿出来丰田的模式来教育这些海外的工厂，因为海外很多的工厂在把丰田公司的方法、工具引进之后，没有达到它的预期。这里面到底是什么原因呢？出于这样的目的，2001年也叫帐务师傅Ω版的丰田模式，他总结出来丰田管理的模式。

第一点，基于长期的理念，即使牺牲短期的财务目标也在所不惜，我要达到我的管理方式，我要达到我的经营理念。在很多的时候，我们在想，来了一个紧急订单，生产现场发现异常，需要我们进行自动化，需要我们进行调整的时候，很多时候不管怎么样我只要结果，必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢？你敢不敢停下来，你敢不敢坚持你想要达成的目标？作为丰田模式支撑的两大模式，包括昨天完善，我们保持和尊重员工，在这个基础下又细分了五个方面，第一个激励机制，你有什么样的管理机制来支撑你的理念，这是不能变的，各种法律和条款我们都可以，基本不能动的，所以还要有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作，尊重员工、尊重领导，尊重我的供应商，大家一起共同的做一些事情，要持续的进行改善。
最后一点也是最关键的，就是现地现物的解决问题。丰田公司的现场和很多企业现场表面看来没有什么两样，实际上丰田公司每时每刻都在发生着改善和解决问题，这些是丰田模式的跟随也是他们的精髓，是很多没有学到，它不能理解，在这种模式的理解下，才真的把它变成了支撑精益生产方式的运行。要把这种模式变成每一个员工日常的交流和工作的取向，是每一个人都这样想，每一个部门都这样想，它才能支撑着精益生产方式准时化和自动化。没有这个模式的架构，没有这五个基础，你架构的只是工具、方法，它只能会反弹。
在这个模式下，我们强调的是全面系统的观点，精益生产是生产部门的事情，这是大错特错的，应该是全系统的观念。昨天大家就在想我的浪费有很多的浪费，让我的生产现场很苦恼、很困惑，所以它是全系统的观点。
第二就是要不断的进行培训，提升员工认识问题和解决问题的能力。就是叫精益工具为员工持续改善提供支持，要提高他的思维，要提升他的眼力，让他到现场以后就可以发现问题。
第三是以过程为导向，要管理过程。不是单纯的管理结果，很多的管理者就是这样，最后一个报表过来一看，觉得挺好或者不行，那就已经晚了。
第四就是员工要持续改善。作为精益生产，它的基础是什么？一定是系统架构和人才育成。现在对企业的评价就是我的固定资产是多少，我的产值是多少，那是虚的，最后要看你的员工能力和积极性。员工的积极性打一个折扣，整个企业的财富就打一个折扣，员工的能力打一个折扣，我企业的财富就打一个折扣。无论你有多少好的厂房、多少好的设备，所以要想架构精益生产方式，它的一切一定要打牢，它的模式我们一定要理解好，就是系统架构和人才育成。
在这种基础上，我们看一看现场和我们设置的这些组织是什么样的关系？现场狭义的理解来讲是制造产品、产生价值的地方，也就是说是干活的地方。广义来讲企业的现场是什么？是整个企业的管理流程，你的研发、工艺、采购、设计到生产销售是一条链。在这个现场上，我们看管理是通过策略的设定和方针的展开达成现场和精益的目标。现场是基础，管理阶层要给支援。很多企业、很多管理者也是这样认为的。那现场是基础吗？在这里我们要提出，现场是上帝，所有管理、组织的设置是基于你想要达成流程目标而设定的。所以，我们要把管理阶层放在下面，把现场放在上面，我们所有的工作、所有的付出是为现场而努力的，现场好了，你的价值就出来了，你现场不好，你管理部门的服务就没有到位。

在这个过程当中，在实施过程当中我们一定要倾听现场，防止强硬的命令，这样一来才能使我们组织和现场达成顺畅的关系。昨天我们讲是自上而下还是自下而上，我们看一看这个三角大家就清楚了。换位思考一下，你作为管理者你就在上面吗？你要沉下来，真的在下面你就不管了吗？

作为企业管理，作为现场管理，看一看现场管理的七大任务是支撑企业经营和发展的。安全、品质、成本、生产、设备保全、人事、环境，这些是不是能够支撑企业经营发展的方针和战略呢？到底今年企业制定的方针重点是什么？今年要重点抓的和提高的是什么？所以在全流程当中要达到员和系统流程，现场化参与管理工作，从年度方针的制定就要展开，展开的过程是横向到边，纵向到底。让每一个员工都要清楚我们今年的管理方针是什么，目标是什么。我记得在原来蒙牛集团发展的最初时期，从10个亿到30个亿，再到100个亿，是连着跨，为了这一个目标，整个管理层三个月统一，最后连门卫都知道的，今年我们的销售产值要达到100亿。一直强调100亿、100亿，每一个人都清楚这是我们的战略目标。从上尉方针来讲一直到部、再到车间，最后到每一个员工，作为结果来讲要反过去进行评价，过来看一看是不是这些结果能够支撑我们公司的方针发展和目标。

我们来看一看，作为丰田公司这样的模板，在年度过程当中重点的事项是什么，我刚才说了今年工作的重点是什么？它一定是有侧重的。目标是什么？展开的内容是什么，最后要有评价，每年要做两次的评价，年终一次、年末一次，来反思一下这个过程当中我们的方向是不是偏了，我们的过程进度是不是有问题了，每一个小的部门、每一个人到年终的时候也要进行评价，进行反思。一方面评价你的过程，一方面评价你个人的能力是否在成长，所以在整个方针展开的过程当中，不光要达成我们的具体管理目标，而且要达成我们人才成长的目标。
第三方面，我们要谈一谈克服障碍的行动和途径。
第一点，我想谈的是三现主义，也属于老生常谈，大家都知道现场的重要性，要管理现场，要以现场为中心，现场就是我们管理者的上帝。三现主义：现地、现物、现时，过了这个村就没有这个店了，时间永远一去不复返，现场发生的状况也不可能恢复，所以要第一时间、第一时刻抓住产生问题的第一状态；
第二，全员现场关注，解决问题。要让每一个人能够参与到解决问题的过程当中。作为三现主义来讲，现场操作的员工每时每刻都在现场，三现主义讲给谁听的？就是讲给现场的管理者来听的。作为三现主义，第一强调的是到现场的目的是什么？到现场是任务，到底什么任务？我们要理解到现场的目的是什么？第一，到现场要进行维持标准，你是管理者，现场所有的工作，所有的行为都是有标准的，你要进行维持。在维持的过程当中你就会发现问题，发现问题不是目的，要解决问题，要进行改善，要给员工创造条件。所以我们要清楚，到现场不是背着手走一圈跟员工聊聊天就可以了，到现场一定要有目的，今天到现场办了什么事情，让我很高兴，我产生的价值；第二就是如何在现场工作，管理者有没有标准作业？员工有标准作业，管理者有没有标准作业，你的思考、你解决问题有没有标准。如果能够统一这样一种解决问题和认识问题的标准，我们就能够在一个平台上进行对话，你的行动是统一的。
我记得有一个丰田公司的高层说过，丰田公司就是一个人一件事、一个流，因为他达到统一了，我们思考问题、解决问题的平台都是一样的，所以我们也要进行标准作业，你的日常管理如何进行，你的异常管理如何进行。大家都知道发生问题的时候采取同样的对策，每一个部门、每一个步骤思考问题的思维都是一样的，所以也要建立标准作业，这指的是广义的。
第三，在现场要留下痕迹和记录。以前我们可能面对现场很多的问题，到现场之后，很多的管理者，很多不同层面的管理者都到现场去。在现场是不是留下了我们的管理痕迹呢？今天去了、明天去了，一周以后又去了，你是不是还记得原来你曾经在这个现场、在这个区域发生过什么问题，解决过什么问题，现在进展的状态如何？我们讲PDCA就是要有追踪，很多时候我们只把P阶段做了，一句话，这个事情交给你们了，后面就没有结果了，所以一定要留下痕迹和记录，便于我们的管理。
第四，就是要能够发现问题。没有问题是最可怕的。再有就是能够处理、解决问题，让员工能够正常工作是最好的。
要保持现场的关系，注重数据的同时要防止虚假信息的产生，一定要现地、现物的来衡量，很多时候我们对问题视而不见，如果领导者对问题视而不见，员工一定是视而不见。
第二方面谈的是现场落地的核心，如何行动。现场行动一定是有标准的，而且是员工可执行的，员工不能执行的一定是有问题的。那么在现场，我们所营造的是什么？是能够发现问题和能够持续改善的氛围，是每个人都能够进行改善，都能够参与改善，所以不要把它仅仅放在理念上，从我们原来祖宗留下的格物致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下，这是管理成长提高的途径，也是人才成长的提升途径，你的标准是什么，我们要达成的标准是要让每个人知道你的工作进展状态是什么，是正常还是异常，在这个状态当中我们要能够理解，我在这个职场当中，我在这个问题当中所处的位置和作用到底是什么，我不用再打电话问别人了，就应该采取这样的对策，就应该采取这样的行动。所以说一定要有清晰的管理流程，有了流程要让每一个人都清楚，有了问题应该怎么办。这是标准，我们管理者在点检的时候要按照流程、按照标准来点检。所以说有了标准以后我们看是不是要解决这些问题，要解决问题要进行点检标准，要有这样的氛围。所以说记录问题只是开始，解决问题才是员工关注到的支持。
很多时候我们看一看管理图表，这些图表很多企业都在记，最后就会是证据，发现问题的时候你就会知道曾经某时某刻你怎么样了，这些图表都是管理者每天要进行分析和管理的，要把它作为一种趋势，管理是什么，管理要管理预防，没有出事我通过趋势发展能够判断出即将出现什么事情，管理者作用就是管理、预防。
第三方面就是有效的点检和总结反省。点检也要遵循标准，防止个人主义，防止随意性。你的点检路径是什么，你的点检内容是什么，你的点检结果是什么，你后面如何跟踪。
第二块来讲就是要总结反省，有问题不要紧，我们一定要认真的总结和反省。标准是什么，状态是什么，点检的过程当中一定要立即实施处理问题的流程，在现场就实施，不要带回到会议室，带回会议室就给员工一种障碍，要作出表率。
我们看一看，很多时候我们要建立这样一种能够如实说明问题、能够心平气和的看待问题。我们知道解决问题的时候也有“三不原则”，不抱怨、不推托、不讲原因，要说办法。不要一上来就说是哪个哪个部门的问题，越说越扯，只讲办法，不讲客观，要建立一种实事求是的现场。
第四就是尊敬人性，愉快的现场活性化，体现随企业进步，能力提升。不要把员工当机器，适时的鼓励和关怀，要询问不质问。不要你应该怎么怎么样，你为什么不这样、不那样？不要说你做这个有什么困难吗？换一种说法，效果就会不一样。
从改善提案方面，第一要培养持续改善的意识，要不断培训，发现他们发现问题和改善问题的能力。
第二就是注重引导实际解决问题的能力，管理者要引导。第三要营造氛围，从党政工团都要进行大力宣传。第四就是组织和机制的保障，你要有这样的组织对应这样的事情，而且要快速。
第五点就要要脚踏实地，不要贪求太多，做一个我们就要抓住一个，积一个果。一个企业不能一年两年变成精益企业，一个员工的对面也不能半年、俩月就蜕变，他需要时间，所以我们要踏踏实实、脚踏实地，作为一种推行来讲，要远景规划、试点进行，分布实施。
第四部分快速分享一个案例。
这是我们作过的一个企业，今天可能也来到的现场。在企业启动过程当中，大家也制定了目标，也建立了很多的标准，组织也都有了，实际上在整个实施过程当中，我们也进行了培训、宣传，但在整个项目启动的初期阶段，也出现同样的困惑：我建立标准了，也有行为了，但为什么还不能很好的维持？根源是什么？在这个过程当中我们建立了三现主义，第一步就是特训，把管理者拉倒现场，改变你的思维模式，改变你的行为模式，让员工有一定的感受，昨天我们说了不是言传身教，是身教在，起到表率作用；第二就是建立管理者到现场的管理办法，就是管理者如何做；第三就是建立易于识别和执行简单的标准，不要把标准搞得太复杂，太复杂员工看不懂；第四就是标准的执行和点检评价是非常非常重要的。所有的标准一定要有管理，有管理就必定有评价，好坏决定不能一致。

所以他也采取了这样一种对比评价，再一个是通过现场管理者大力的改善，让员工得到了实惠，这样才能深得民心，这样员工才愿意维持，因为这样对他来讲有好处。
最后一点是鼓励小团队的企业，搭建长久的机制，尊重员工的智慧。在这个过程当中，以班组为单位、以小团队为单位，建立这样比学赶超，不光有精神上的氛围，还要有物质上的激励。很多改善成果就涌现出来了，最后取得了很好的管理效果，他们认为最大的改善是人的改善，心生万法。
最后总结一下，精益的推行是什么？精益推行是企业长期的工作，不是一阵风。
第二点组织的保证是基础。高层要有坚定的方向引领，中层要有创造性的发挥，基层不折不扣的执行，精益办学习、传授、组织、协调、推进、点检、评价。
第三点就是机制的保证是活力，要有良好的机制，没有机制的话，点检考评机制，薪酬机制和员工的成长机制，要让员工感受到我跟着企业的管理，这样的变革是能够有发展的，是能够有希望的。

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