有很多企业推行了精益生产，但是并不是每一次推行精益生产的企业都取得了精良的结果，这此中就存在着很多对付精益生产的了解误区：
1、误区一：精益生产仅仅是一套体系或方法
有 位学员在上完精益生产“9分钟换模”的实战案例以后，提出让照料师帮助把他公司的机器也改成“9分钟换模”（每年可以节流数百万），照料费好谈。可见，这 位学员以为“9分钟换模”只是一套可简朴复制的方法。而究竟是，某企业从三个小时换模时间改进到如今的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项 改进。并且通过这个改进历程，员工的意识和本领都大大地进步了。只有情况、设置装备部署、质料、方法和员工等同时具备尺度所要求的条件，如许的结果才可以 大概得到维持。
准确的了解应该是，精益生产是在全员的配合下连续改进的，不是可以简单复制的。
2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件
精益生产中常常会提到零库存，但是却常常听到很多学员说，零库存只存在于理论，以企业现在的状态不可实现。究竟并非云云，在丰田的堆栈里以及生产线上，库 存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有制止对更少库存（无穷靠近于零）的寻求。可见，零库存并不是实际，而是一种不停走向精益的头脑和对零库存连续寻求的 态度和举措。
与零库存相似的另有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零妨碍、零灾害。这七个“零”是目标，而不是实际，所昭示的便是统统寻求完善的精益办理理念。
3、误区三：“自动化”便是主动化
曾经不止一次被问到，丰田的生产线主动化比例到底有多高？从题目中可以读到人们的一个了解误区，那便是误把“自働化”当主动化。海内的很多入口翻译册本里，也常常殽杂这两个观点。
事实是，自働化是丰田生产方法里基本原则之一。所谓自働化，便是让设置装备部署或体系拥有人的“智能”。当被加工零件或产物出现不良时，设置装备部署或 体系能即时果断并主动制止。通过“自働化”改进的设置装备部署或体系，可以到达两个目标，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节流监控设置装 备部署运行的关照人（实现省人化）。所以，“自働化”与一样通常意义上的主动化不是一回事。
4、误区四：精益生产便是看板办理
看板办理是实现后工序拉动式生产，并终极实现定时化的一个东西。
传统生产，以工序从前望楼的方法推动生产，即前一个工序完成，然后通报到下一个工序。如许做的题目便是当产能不立室时，会出现制品停滞、聚集等题目。精 益生产才有后工序拉动，即后工序用看板关照前工序“什么时间？必要什么？必要多少？”；前工序凭据后工序的需求和节奏摆设生产，保障供应。
除 此之外，另有许很多多的了解或办理误区拦阻我们走向精益。好比，有人以为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商办理程度太低，做不了零库存；所处行业特 别，做不了精益生产等等纷歧而足。此中以“条件论者”为多数，在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的托词。殊不知，丰田是在决定生产汽车的1926年提出 了“自働化”和“JIT”的管理原则，并持续改善至今。
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