有这样一个案例，东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里员工都在翘首盼着日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等重要部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动—制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。

从上述案例中我们不难看出，原有企业有制度、有标准，上至领导下至员工，统统不能也不会坚持执行，制度和标准都流于形式，不是真正贯彻落实。而日本企业，人员和设备没有变，就是无条件的执行原有的制度和标准。结果扭亏为盈。可见，提高执行力显得非常重要。现在，项目型企业或进行项目化管理的企业越来越多，因此，如何提高项目执行力值得研究和探讨。

执行力是什么呢？其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同，需要的做事能力也不同而已。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于项目（企业）中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，有人认为个人执行力包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力。但通俗简单地说执行力就是在制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力。是反映计划的贯彻程度。

管理制度的导入的目的就是使现有的制度得已贯彻执行，实现企业项目的目标。制度保障体系的建立就是要保障制度持续有效的执行到位。 项目管理者联盟，项目管理问题。众所周知，PDCA循环的戴明理论，它是一种科学的工作思路。

P（Plan）—计划：找出所存在的问题，分析产生问题的原因，并找出影响问题的主要原因，针对这些主

要原因制定相应的对策措施。 https://blog.mypm.net

D（Do）—执行：按对策措施的要求予以实施。

C（Cheak）—检查：检查对策措施的实施结果是否达到预期目标。

A（Action）—处理：根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的目标进行进一步的改进。

我们不妨这样说，通过现状分析，提出了问题，分析了主要因素，制定出了措施计划即相应管理制度。简单的说就是计划（P）出来了。D是怎么执行，就是要宣贯，实施了。C是检查计划执行结果（依据政策持续监控并测量程序与产品，是否依照产品要求之目标进行），A是处理（持续改善处理的效率—总结成功经验，制定相应标准，把未解决或新问题加入了下一个PDCA的循环）。P和D我们把这两个阶段可说成是导入阶段。C和A归入制度保障阶段。但制度的导入和保障决不是这样的简单，不仅要反复的循环调整和持续改进，而且还要有方法和路子。但这样划分便于理解和执行更容易。 项目管理者联盟，项目管理问题。

从P、D、C、A说来，有了制度还不够，更需要营造执行的环境，明确工作思路，决定工作程序，及时跟进及时反馈，加强沟通，确保工作形成闭环。下面从几个方面谈谈：

1、领导的榜样是无穷的，宣贯从领导层做起。领导是执行最重要的主体。

以身作则、身先士卒是领导必备的素质。要知道员工很聪明，他们不会轻信上司的话，他们更看重上司是如何做的。如果上司要求下属认真做好项目计划，而自己则办事随意。如果上司开会，很少按时开始，按时结束。更多情况，会议只有开始时间，没有预期成果，没有结论，或只开会不检查开会的效果。这样的领导，怎么能奢求员工能将更复杂的项目管理好呢？这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策，”必然是“人人忙着掩盖事实的真相。”因此要提高项目的执行力。领导记住这句话会有帮助：“你首先必须变成项

目管理的疯子，否则项目管理的问题会让你变成疯子。”应提高下属的执行力，领导自身的执行力首先需要提高。像IS09000，领导必须宣贯到位，必须具备执行力，全力以赴去做，才能取得良好的结果。否则就是敷衍它，在外审前编造文挡，编造证据已成了一个审核者与被审核者之间心照不宣的事实。形成恶性循环。

领导是执行最重要的主体，这并不是说领导事必躬亲，执行的效果关键还是看领导是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。作为领导很重要的一点就是在重视自身执行能力加强的同时；作为领导必须重视对下属执行力的培养和监督。执行力的提升应该就是整个

项目（企业）范围内的事情，而不只是少数领导的专利。但领导的作用非常巨大。他就像一个火车头，有意识的对企业进行引导，从而使执行作为项目（企业）的核心元素。领导如何提升个人执行力并培养下属执行力，是项目（企业）总体执行力提升的关键。

2、要提高项目的执行力，必须使员工、中层认可推行管理制度是他们的责任。

 适合本项目（企业）的管理制度，必须在员工和中层中进行宣贯考核，在闲时训练员工使其养成习惯，这样在战时（项目中）才能派上用场。宣贯也要做好基础准备工作。先从岗位、制度、流程、表格效等入手，逐渐进行有等级、较准确的定量化考核，并逐步完善并形成小的PDCA循环。

作为管理者，要善于学习做执行型领导。要做执行型领导，就必须定义好自己的角色，领导不仅仅是制定战略和下达命令，而且还要跟进、督导让自身的执行力成为习惯。不能只热中于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。

通过宣贯学习，形成良好的执行力项目文化，中层和员工把推行管理制度，提高执行力作为自己的责任。用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。而不是随便交差了事，也不是躲避问题，等到问题大时再来解决。要从注重承诺、责任心、强调结果导向。

责任心是做好工作的第一要素。有责任心的人，工作努力认真、仔细有组织性。顾全大局在执行工作前，做好周密计划与充分准备。从而工作井井有条。为人可靠，说到做到。

有责任心的人，不会是一遇到问题就打退堂鼓。而是想尽一切办法去解决问题，而实在想不出办法，解决不了问题时，他们会第一时间上报寻求协助，他不会一碰到问题就把问题推给上司，傻等上司的指示。

履行责任是所有员工和中层执行的首要任务。如果一个人连份内的事、应做的事都做不好，而是在办公室应付几个小时，那这样的人肯定不会对偏差负责，被离职，也在正常不过了。

员工和中层在履行责任时应注意以下几点：①以身作则；②确保沟通渠道的畅通；③狠抓落实，公正评价；④及时反馈调整；⑤严防消极应付，制造问题。

 3、营造安全执行的环境氛围，保证执行的质量

 制度导入后，鼓励执行又显得越来越重要了。听从领导指令，完成好的宣贯者将受到奖励，否则惩罚。纪律严明有利于提高执行力，否则执行力一说便成了痴人说梦。人们往往不愿改变工作习惯，如果要改变，必须先给他们以安全感。在竞争激烈的职场中，任何变更给员工带来职业不安全感的事情会被他们敏感的察觉到。

当他们料想到此事的负面效果，他们要么会想方设法让别人去 “踏雷”，要么严格的把事情办好、办成。营造安全执行的氛围可以从改革项目会议入手。在项目会议中，可以强化项目计划的评审，计划与实际结果的偏差分析，改进措施的制定等，这样以业绩说话，以数据和事实说话的方式，有利于项目绩效的改进，又避免由于利益挂钩而引起的责任推诿，很难发现问题的真相。这种做法并不是说要放弃绩效考核，事实上，如果有人经常完不成计划，他们在项目会议上的日子会很难过，以后调整他们的岗位等也会有众所周知的依据了。而完成计划的则受到尊敬、赞扬和鼓励。

4、监督机制的建立

 监督就是追踪检查与考核，确保达到目标和落实计划。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感受，然而项目（企业）的经营有着十分现实的一点，有些事情不及时加以监督，就会给项目（企业）造成直接或间接的损失。同时必须建立监督机制，保障制度的执行。 项目管理者联盟，项目管理问题。

 4.1监督是执行的灵魂，监督能够确保一个项目按照规划的时间进度表去实现目标。

不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏，以期按时完成阶段性和整体性的目标。

 4.2工作的监督如果得不到严肃认真地对待，清晰而简洁的目标就没有太大的意义。

有下面几种情况：①没有人监督，计划有了，执行的好与坏没人管，或有些事工作分解不细，没有明确规定该工作由谁负责去做，职责不明，无法考核。②监督的方法不对，监督或考核机制不合理。监督和控制是操之过急或力度不足，同样会产生反作用。监督过严使下属口服心不服，监督不力则可致使现场的工纪律难以维持，工作目标无法达成。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

 4.3有效的监督控制方式

1)领导依据工作计划，安排自己在合适时间（定期不定期或便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查。项目管理者联盟，项目管理问题。

2)规定执行者在什么时候，什么情况下该汇报工作进度等相关情况或相关原因。

3)事先向所有人员说明，相关职能人员是代表自己来跟进这些事情的。相关职能人员（追踪人、助理、助手、资料员等）应在什么时候进行跟踪监控，回馈信息或递交报告等等。

4)监督下属及时地双向自动地沟通和反馈。通过下属与上级的问题，上级可及时全面了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断进行修正。

5)责任范围明确，有详细的工作分解结构（WBS块）。查起来对照清晰，未完成一目了然。

 5　跟进，对执行者进行激励。后续跟进与监督检查，以确保负责计划的人员能依照原定计划完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律或观念与行动不匹配的问题，同时也应理清各项具体细节，让组织各运做单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活的应变。

跟进的本质就是加强过程管理，你既然布置了工作任务，就一定得有结果，员工下属作了月工作计划、周工作计划，就得执行，如果计划下达后连自己都忘了，或者员工工作计划上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事，结果执行力自然就难以提高，很多工作就会推进不力、不了了之，也没有责任人，解决这一困境的最好的方法之一就是跟进。

后续跟进监督好的结果要给予表扬，肯定甚至奖励。同时，要总结成功的经验。对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，同时要追责任。领导者要做到奖罚分明，并把这一精神传送到整个项目当中，否则人们就没有动力为项目（企业）做出更大的贡献。 本文转自项目管理者联盟

追究当事人责任包括两个方面：第一，不要纵容能力不足的人，不拖延处理问题，明确惩罚不是苦差。管理者得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工的问题症结所在，快速处理问题是很重要的。让员工知道他应该改善的地方。按制度惩罚也是一种很好的训练方法。第二，有改进的机会（明确职责和目标，加强检查和反馈）。从新员工开始工作的那一天起，管理者就应该有明确的工作责任、目标、重点和标准。并用文字记下来，并指定日程表定期总结进度。查找问题。保证员工毫无疑问地完成任务。向员工提出要求必须具体明确。（有任务、时限、格式、标准。延误怎么办及重要性等等），接下来最重要是检查反馈并定期评估。对工作表现评估要用文字记录下来。因为人们比较重视文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。

 6、管理走在问题的前面，总结提高，做好细节

在不断总结检查效果时，有成功，有偏差，把成功归入新标准，把未解决的或新问题要事前考虑，进行风险分析和管理，就是管理走在问题的前面。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

 6.1风险分析管理和纠偏同时进行

字典中对风险解释是遭受损失和危害的可能性。通常人们认为风险是尚未发生的问题。通俗地讲，风险是导致项目偏离目标实现的不确定性。项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极的影响。风险的起因可能有一种或多种形式。风险一旦发生，会产生一项或多项影响。风险状况

则可包括项目环境或组织环境中可能促成项目风险的各个方面。例如，项目管理方式欠佳，缺乏整合的管理系统，并行开展多个项目。项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析的风险。就未知风险而言，项目团队可采取较谨慎的应对措施是就这些风险分配应急储备。

人们对风险的态度，将影响其对风险认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。对风险的态度应尽可能的准确表述。应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法，并开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对可反映项目组织在冒险与躲避风险之间的平衡。

项目风险管理要从项目的目标分析开始，通过清晰的界定项目的目标，然后分析过程中影响项目目标实现的各种不确定因素，预防、排除、躲避这些因素。以提高项目执行力和成功率。项目风险包括风险管理规划，风险识别、分析、应对和监控过程。

要想取得成功，项目组织必须承诺在整个项目进程中积极并一贯地采取风险管理。通过风险分析和管理，及时采取预防和纠正措施。

本文转自项目管理者联盟

纠偏就是及时对执行结果进行反馈总结，采取的措施改正。是提高管理执行力的有效手段。比如大家都知道海尔的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。

 6.2总结提高、分类管理

本文转自项目管理者联盟

△优先顺序管理：计划周密、区分缓急“重要且紧急—重要但不急—不重要但较急—不重要也不急”。

△授权与任务管理：做好职责范围内的事。不轻易帮下属“做事”，让下属自己完成。

△报告管理：把报告及文件简化（易看）清楚准备（可信）生动形象（易记）。 项目管理者联盟，项目管理问题。

△备忘管理：重视文档整理（5S），把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理的井井有条。

△助手管理：用好自己的助手，进行工作跟踪。专项调整以收集整理信息、整理文件等。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

△检查清单管理：总结过去制作的清单，针对重要性、规律性的工作设计一份流程清单。到再次做时，则拿出清单“按部就班”从而提高效率。

△会议管理：会后的跟踪，即使回馈问题和情况 。

 6.3做好工作分解，及时报告和反馈成惯例，检查评估促成效。 本文转自项目管理者联盟

项目管理者联盟，项目管理问题。

把任务分解好，非常关键。将年度分解到每月，把每月分解到每周。用下列的方法监督与检查工作：①日

程安排；②工作日志；③工作报表；④工作部署清单；⑤报告与反馈制度；⑥定期检查；⑦工作评估；⑧制度规

范；⑨工作会议，尤其是会后的跟踪检查落实情况。制定执行流程和表格，采取“清单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和布置工作时向下属交接清楚，避免工作的盲目性和随意性，从而有效的提高执行的效果。执行过程中，定期或不定期反馈报告，随时可以掌握工作进展状况。这形成一个制度，让管理者及时了解和评估工作效果也及时反馈给下属。并提出改进的要求。使PDCA形成有效循环。