《管理九力模型》是以对应伏羲八卦之“天道法术时信资地”为设计起点，增加“人”与“变”共计十个要素而构建的、与《易经》等宽的战略模型，二者的一级结构都是8个，《易经》的展开系统为64卦386爻，而《管理九力模型》的基本要素描述项为50个，二级组合板块为78种，其中管理职能之三级板块又展开为36种，这是《管理九力模型》结构的宽度。

从1960年代伊戈尔·安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略学流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是因应各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。而即便被世界管理学界公认的顶级大师彼得·德鲁克的管理理论，亦没有框定管理的边界而不能代表管理思想的全部。于是商业世界的管理理论就被下了一道魔咒：管理界是不会有“放之四海而皆准”之理论存在的。

孔子说，易与天地准，故能弥纶天地之道。意思是《易经》与天地相等，所以统摄天地之间万事万物的运行规律。按照孔子给出的结论，《易经》却正是一个“放之四海而皆准”的理论系统。《易经》框定了天地万物的运行边界，《管理九力模型》因与《易经》相等，所以框定了世界管理领域的边界，包含管理的全部，契合自然世界运行的规律。

孔子称圣于现代商业理论研究的启示

古有“人更三圣，世历三古”之说。三古是指石器时代的上古、夏商西周时期的中古、春秋及以后的下古。三圣则为此三古时期各有一人，分别是上古的伏羲、中古的文王、下古的孔子。圣人者，即与自然规律融为一体之人。三圣之中，道家的老子并不在列。

我们现在所见到的《易经》，则是以下三者的合体：伏羲的八卦、文王重叠六十四卦及《易经》正文、孔子撰写的《易传》又称《十翼》。由此可知，按照“人更三圣，世历三古”所划定的标准，则只有为《易经》提供过原创研究的人，才被划归“圣人”之列。于是孔子被称圣，是因撰写了《易传》的缘故，而非创立儒家思想。

将《易经》与道儒法墨等诸子百家的思想作对比，我们发现诸子百家各说了做人行事之道理的一个方面，而《易经》则说了道理的全部。诸子百家极尽深度地挖掘做人行事的道理，《易经》则似乎在说，世间万事皆不过平常事，此与现代众多管理学者强烈呼吁“回归常识”的本质命题极其相类。数千年来，立足《易经》而展开的理论研究如汗牛充栋，这些理论亦只属于《易经》的子集。《管理九力模型》的不同之处，是立足于对应伏羲八卦而研发的全新框架的战略模型，故与《易经》处平行关系而非隶属关系。其价值具唯一性：追溯了管理世界的起源，并终结了管理理论的应用。

一、管理要素描述

管理九力模型共由十个基本要素组成，其中八个要素的性质直接对应于伏羲八卦。从各要素的基本特征仔细推敲下去，我们发现每个要素都是管理过程中无法回避的，却也因为组织系统发展的阶段、规模、性质等不同，而表现出或隐性或显性、或重要或轻薄。当组织系统完成基本构建而进入阶段内的闭环运行，各要素皆有关注并获得相对平衡时，整个作业系统才算得上真正的运行良性，却又因系统的板块之变或全局之变而调整不断。这是每个试图立志创大业或进入顶层管理者所必须掌握的、公司管理全景要素之基本面的前提，管理者也会因为个体特质、阅历、经验、思维、决策的不同等，从而产生对管理各要素理解的侧重点及深浅度的不同，并管理出各式各样不同个性的公司来。它适用国家的管理，也适用任何一个组织系统的管理，包括“重地轻天”的压力集团和“重天轻地”的利益集团。而压力集团在外力作用下的性质改变，比如当下压力集团的学校、医院改变为以获利为根本的利益集团性质，就是一定时空内的乾坤颠倒。反之，利益集团过重管理而忽略经营，也是一种根本性质的乾坤颠倒，国家管控下的利益集团，此类现象极为常见。比如拥有快递行业先天优势的邮政系统，业务被新兴公司所掠夺，即为此类。

人，组织由人始。

起念价值开创之因，品德能力功业之本；

动力枢纽万物尺度，特点是上智、下愚。

天，对应乾为天。

企业前线作业系统，偏重激励增强战力；

取得业绩掌管开创，特点是进攻、获取；

道，对应兑为雨。

使命愿景方法路径，牵引组织前行方向；

认同价值共同实践，特点是柔性、普世。

法，对应离为火。

内部制度管理机制，外部用法控制体系；

健全法制使法必行，特点是威严、约束。

术，对应震为雷。

战术刚性偏向开创，权术柔性偏向守成；

业务模式构建等级，特点是隐蔽、短促。

时，对应巽为风。

用术节奏控制核心，战略决策实施起点；

校准行动时机细节，特点是无形、易逝。

信，对应坎为水。

组织系统内部信任，外部商业顾客诚信；

立信为本一票否决，特点是恩惠、渗透。

资，对应艮为山。

广度影响用术高度，厚度决定拓展力度；

少量资源大化运用，特点是刚性、稀缺。

地，对应坤为地。

后台管理决策系统，协调治理修正完善；

掌控全局调配资源，特点是守成、养育。

变，新一轮循环。

危机进取变革动因，寡谋众行功成至理；

异法强盛更礼进化，特点是衰落、新生。

二、战略决策模式

战略决策模式包括对内外部“时机、立信、资源、地域”四个维度的综合评判要素及把握，以形成企业完整的战略决策框架的构建。四个一级维度又各有二级结构之4个要素的展开，故共有16种组合方式。当下众多企业发展过多关注外部的政策和大势，内部过多关注单一性存量资源的盘整，都是不够完整和全面的。比如从生意方向的选择上，只有选择“天之时”之特性的产业或行业，才具有基业相对长青的可能。像恒大地产业务就不属于这一级，而曾经的矿泉水业务却是，可惜被无奈地放弃。

1、时。企业的战略决策需要判断发展的时机。

术之时，机会。企业或个人发展所立足的最小的时机，即为机会。

法之时，政策。比机会更大一些的机遇，则是地方或中央政府的相关政策。

道之时，大势。行业、产业等发展到一定程度所展现出来的巨大趋势即为大势。

天之时，四时。比大势更具意义的，则是具有相对持久竞争优势的行业或产业机会。

2、信。企业的立信战略具有一票否决的特性。

术之信，信心。信的最小表现是自上至下对目前从事业务有信心。

法之信，信用。信用的表现是一般的守信行为，诚信经营所指的正为此意。

道之信，信念。将企业的经营行为转化成一种坚强的信念，并传导至所有员工。

天之信，本性。天性中存有守信，不为欲念所动摇，则为企业经营最大的守信行为。

3、资。资源决定业务能否起跳和发展所必需。

术之资，专业。资源的最小表现为专业性人才或单一方面的优势。

法之资，系统。支持企业业务发展的内部资源，包括人才资金等完整组合。

道之资，内外。面向外部扩张所需要的、更加广泛的内部资源及外部支持力量。

天之资，天然。上天赐予的天然资源，如石油、煤矿，以及政治、经济等先决优势。

4、地。商业扩张之可资利用地域条件及宽广。

术之地，根本。根本之地一般也称为根据地，是企业的立身之本。

法之地，管辖。商业管辖或权力辐射等，可以直接管理和控制的区域大小。

道之地，外延。通过间接的手段对外部市场予以掌控，当下最大表现为全球化。

天之地，立体。包括空间概念的导入，如天空、海洋、地下等综合因素的合理利用。

三、组织成长模式

组织成长模式包括对内外部“用术、立法、愿景、作战”四个维度的综合评判要素的把握，以形成企业完整的组织成长框架的构建。四个一级维度又各有二级结构之4个要素的展开，故亦有16种组合方式。组织成长模式从最小的术开始，而术虽小却是管理之阴与营销之阳的阴阳太极图右半边“阴中有阳”的画面呈现，即阴为管理，阴中之阳就是术。计策、击虚、无争、模式的四级应用展开，则是世界营销领域完整的策略高度排序标准，它正对应商业阳性理论之《营销五力模型》中的营销策略。

1、术。是一种草根智慧，人人皆有用术之能。

时之术，计策。模仿或小创新的用术行为，是一定时空内的用术。

信之术，击虚。攻击已经建立客户信任的品牌，锁定的目标为一个或一类。

资之术，无争。三级划分为发现商机、攻击全部和不战而胜，单点用术最高级。

地之术，模式。为用术的横向扩展，多点用术的集合，理论层级则为通用战术模型。

2、法。法在企业中的表现为制度及管理机制。

时之法，临规。企业在管理过程中，特定条件下作出的临时规定。

信之法，条例。针对具体事件或现状采用具有一定时效性、局部性的约定。

资之法，制度。管理制度及竞争激励机制等，相关合作及稳定市场的约束措施。

地之法，法律。公司管理制度须被约束在国家法律框架之内，如执行劳动管理法等。

3、道。为企业愿景使命价值观等方向性要素。

时之道，引导。接受新观念需要时间和过程，个体差异引导有方。

信之道，认同。阶段性磨合后，达至价值认同者同行，不能认同者则排除。

资之道，共识。人心所向是公司价值观认同的高级表现形式，谓上下同欲者胜。

地之道，风俗。价值观风俗化，融入员工内心而展露无形，是价值认同的最高境界。

4、天。类于一家之父，代表企业的营销系统。

时之天，冲击。作战系统有限时空内的行为表现，冲击突破对方。

信之天，对抗。企业发展至可与外部竞争力量相持时，表现则为正面对抗。

资之天，威摄。企业综合力量强于外部时，通过威摄和打压获得更大竞争优势。

地之天，不攻。备战防御让竞争对手不可攻，是前线作战系统控局能力的最佳体现。

四、管理平衡模式

所谓管理平衡，当指管理八要素中阳面的“天道法术”与阴面的“时信资地”相互配对而形成的阴阳要素对应的平衡，44对应之后亦为16种组合方式。组织管理追求的最高境界是整个作业系统的阴阳平衡，从压力集团“重地轻天”和利益集团“重天轻地”的表现来看，其作业系统却是“失衡”之状态，众多企业更如此类。由此我们知道，管理失衡是常态，管理平衡才是稀缺。于企业发展的初始阶段去看，16种平衡方式中符合任意一种或多种，都是管理成功的主因，越发展壮大越要求平衡要素系统化。

1、一级系统平衡

天与地，权利。在企业中，天表示企业作战机构，地表示企业决策机构。于管理职位的对应，地表示董事长，天表示总经理。天与地的平衡，第一表现为“权”的平衡，其次为“利”的平衡，企业对“权利”把握的失衡是一种常态现象，位列平衡要素的第一。再从前后台机构平衡方面看，初创期后台的服务功能表现明显，而企业一旦做大，后台服务功能弱化而更多地对前台作业系统形成钳制，由重经营的失衡逐步转变为重管理的失衡，就是衰败的开始。

法与信，人性。法与信，是人性的平衡木。保持组织系统的运行平稳，就是对法与信的平衡把握。

2、二级应用平衡

术与时，节奏。用术与时机的把握，在于节奏的控制，隐蔽性越强，对节奏的把握就越要求精准。

术与资，智力。术的设计高度与资源占用量成反比，设计高度越高，占用资源越少，效果却更好。

道与时，顺变。于战略走向产生重大影响的时机显现时，需要顺应变化，也会因借时多顺且少变。

道与资，迂直。资源不足是常态，战略进程表现为多迂而少直；较佳的路径设置，则多直而少迂。

术与信，明效。用术与诚信的平衡需以效果验证，徙木之术可以立信，立信之后的用术效果更佳。

术与地，严密。决策与用术的平衡，在于执行前保持信息的不对称，越具用术短促性越要求严密。

法与时，强治。相对局限时空内的用法如暴乱等突发事件，需要采用强力治理的方式来把握平衡。

法与资，正用。行法与资源须保持积支合规，资源为行法提供保障，行法则保证资源的合理正用。

法与地，明正。法令施行在于决策的明辨是非，处事公正。人性多诡，真伪明辨的要旨在于正心。

道与信，坚定。方向与信念的平衡把握在于内心坚定的程度，方向明确信念坚定，反之协同明显。

道与地，清明。战略与决策平衡做到政治清明，则企业可得大治。清明者，战略清晰行事明理也。

天与时，衡微。作战与时机的平衡把握，就在于充分衡量双方优劣后，微妙一击而破的机会捕捉。

天与信，率信。作战系统与组织信念的平衡把握，取决于指挥者的表率严纪及服从者的作战信念。

天与资，稼穑。作战与资源的平衡，在于后台资源的供给和前线获取资源后回馈，给与养的互补。

五、部门协作模式

企业前线与后台相互之间产生的合作行为称之为部门协作，前线系统为阳性要素之间形成的协作，后台系统为阴性要素之间形成的协作，阴阳两性各自形成6种组合共计12种组合方式。企业常态工作表现中，前线系统主要面向外部竞争，动态作业为主，其主要精力和时间权重在外部市场，所以类似于作战配合状态。后台系统则大多集中于决策总部的按部就班，静态作业为主，更重于提供保障、供应、服务的协调。两类组织系统的职能不尽相同，从而形成整体管理系统之阳动阴守相互配套的格局。

天与道，强战。为了坚守企业的信仰而战，于战力及资源条件不足的情形下却不避战，是为强战。

天与法，服从。作战系统的行法基准，在于战略执行框架下整个作业团队的绝对服从以形成合力。

天与术，奇胜。在大的市场表象下寻找到竞争对手的细微缝隙，能量加持后而破局，为奇胜之道。

道与法，质变。立足法层级展开竞争，与术层级高度天壤之别，由行法升级为企业之道即是质变。

道与术，升华。由方法引导直接达至道的实现，教义推行即如此类，对信仰教化的方法即是用术。

法与术，汇集。多术按照一定逻辑组合成的集合系统，业务表现为模式，系统表现为机制或制度。

地与资，强基。资源的拓展面及获取量越大，越预示着企业实力越雄厚，资源增强企业基础实力。

地与信，奠基。企业构建的根基是以信为本的经营原则，良好的信誉是企业创始及成长的奠基石。

地与时，卓鉴。时机、趋势的来临，企业的决策机构要有超常鉴别能力而积极响应，以抢抓机遇。

资与信，保诺。欺骗与诚信的区别，或有资源是否拥有为条件，资源是兑现承诺而不失信的保证。

资与时，争夺。机会性资源的出现于政治、经济、文化、财富等带来巨大收益的，需要勇于争夺。

信与时，举措。配合外部环境的机会来临而建立企业诚信或威信，须有具体举动和措施予以展现。

六、管理职能模式

由“天道法术时信资地变”九个要素与“人”形成的组合，就是管理职能模式的9种应用表现，相比于《管理九力模型》八个一级板块中的其它七个，管理职能的宽度最大，故有每个职能的4项展开共计36种。管理职能模型是管理行为的直接表现，组织机构越是庞大，以下应用展开的表现就越加明显，故因组织发育的阶段特性不同，具体职能表现也会不同。伴随着组织的成长，职能分工的细化才会次第展开，管理层级的扁平化难度加大，正如一个人由幼年长至老年，机构逐渐臃肿而反应迟缓。

天之人，指挥。天是企业作战系统，负责作战系统的人，其职能表现即为指挥，各部门同样适用。

◇指示（言语）。颁布临时性的指令，针对某件事的行动指示、临时性事务的解决措施等。

◇指派（行动）。针对非大规模行为的事件或临时性事务的执行，而指定某人负责去实施。

◇指调（调动）。类似排兵布阵、换防、岗位异动和职位变更等作业板块人员调动的行为。

◇指领（带领）。深入实际直接参与现场指挥和领导，以最大限度地强化组织调度的力度。

道之人，教化。引导企业员工达成愿景、使命、价值观的一致认同，于管理职能方面表现为教化。

◇教习（培训）。教化的最低级是对员工作系统培训，了解基本行为准则、流程、规章等。

◇教练（实践）。带领并指导员工参加作业，亲身体会加以实践，以增加质感和应用能力。

◇教规（规矩）。教会员工懂得遵守制度、机制和日常行为规范，做到原则性问题不越矩。

◇教理（道理）。教会员工行事应遵从的道理，只有通晓了道理，才能真正做到灵活运用。

法之人，立规。企业行法、执法的直接责任人，其主要职能是订立规章、设立机制，并形成体系。

◇立约（约定）。阶段性事务要订立具体的作业要求及处罚约定，反复提示，以防止出错。

◇立制（制度）。订立完备的制度及外部约束机制，用以对组织系统和外部商业加以约束。

◇立禁（红线）。不能踩踏的红线明确标示，如违背企业价值观及财经纪律等，以作警示。

◇立礼（礼仪）。讲究职业操守及做人行事规范，合乎更高的行为标准，以彰显大家风范。

术之人，运筹。企业谋略之人，其主要职能近远期工作谋划，包括商业模式的设计以及战略走向。

◇筹利（利益）。为企业和员工谋取利益，以解决生存、富裕、高标准之递进式生活需求。

◇筹事（事件）。利与事具本质关联特性，谋划企业立足发展的业务及关联事务以求长远。

◇筹局（布局）。懂得谋局布篇，拓展眼界的宽度，从更高的结构层面找出问题背后逻辑。

◇筹功（功业）。谋取功业最大化是人生理想的最高境界，并懂得为国家和社会贡献价值。

时之人，洞察。把握时机之人，其主要职能是洞察出事物和人等表象背后的本质、能力和机会等。

◇察事（事物）。从内部的具体事件，洞察背后可能存在的商机，是管理者察事基本要求。

◇察时（时机）。虚无的时机捕捉是一门高级艺术，一次偶然的事件，背后或有商业机会。

◇察势（趋势）。趋势虽无形，却可以从其产生的影响力判断发展的走向，从而为我所用。

◇察人（人才）。管理者最重要的职能就是察人和用人，李悝用人五法和庄子九征可借鉴。

信之人，感化。管理机构掌管信誉建立及操守之人，职能是感化内外及外部的人才、商业和顾客。

◇感内（内部）。在立信的基础上，增加员工福利、营造更佳工作环境等，都是感内措施。

◇感外（社会）。提供社区服务，济贫帮困，支持教育、卫生、医疗等，可获得良好口碑。

◇感商（伙伴）。在质量、服务等诚信的基础上，提供商业额外有形利益和能力的提升等。

◇感客（顾客）。提供产品及服务外，让顾客获得额外的增值服务，如免费及节日祝福等。

资之人，保障。集聚外部资源并实施合理的内部资源调配，其职能在于保障企业各环节顺利运转。

◇保生（物质）。保证组织系统在运行过程中的物资、生产及生活资料等物质供给的需求。

◇保升（成长）。保证核心要素之个体的发展和成长，包括能力、学识、境界的提升需求。

◇保攻（后勤）。保证市场开拓的后勤支持，包括人力、物力、财力、设备、管理等需求。

◇保守（守成）。保证后台组织系统的运转平稳而提供必要的社会保险、员工福利等需求。

地之人，决策。企业最核心机构，其主要职能是决策及协调，承担着决策对错而产生的一切后果。

◇决养（养育）。包含相对持久的内部员工养育和已经开发的外部市场维护之必要的供给。

◇决调（调配）。配合阶段性、区域性工作侧重的调整，保证重要资源、人力等合理调配。

◇决战（进攻）。企业资源有限，须保证进攻性市场的优先配置，避免资源均衡配置方法。

◇决方（战略）。战略实施进程中的方向偏移，严重影响后续发展，须保持警醒目标清晰。

变之人，巧应。企业是社会中的一员，会受到外部机构的多头制约和钳制，所以须做到灵活应对。

◇应外（社会）。环境卫生、周边关系、供电供水等都是企业管理者予以关注的外部问题。

◇应政（政府）。党政政策企业息息相关，更有税务、工商等监管机构于企业经营的管制。

◇应法（法律）。国家法律同样适用于企业内部人员及机构，策略与行为不能与之相抵触。

◇应德（道德）。加强道德水平提升，是企业在更高层级适应和契合良好社会风气的责任。

七、组织变革模式

由“人天道法术时信资地”九个要素与“变”形成的组合，就是组织变革模式的9种应用表现。因外部环境变化及内部惰性渐重而导致的活力渐弱，须适时而变却非盲目求变，而每次较大规模的组织变革，都将导致新一轮循环的开始。如此往复，企业的生命得以延续，大变革皆具不确定性，或衰落或再次辉煌。故此，组织“基业长青”或有可能，“基业永青”则几无可能，不仅因为企业内部的每轮变革皆惊险异常，更有外部捉摸不定如地震、战争、政治动荡等诸多因素对企业命运的强势左右。

天之变，颠覆。作战系统最高领导者因权力、利益等欲望，篡夺最高权力而导致的变革，为颠覆。

道之变，分裂。价值观不认同的个人或团体，最终会走向另一条变革之路而分离出去，是为分裂。

法之变，改革。由行法产生的变革又称变法，因新旧观念及既得利益冲突，变革阻力和难度极大。

术之变，创新。由技术、战术等产生的变革行为，起点一般很微小，结果影响却可能是颠覆性的。

时之变，转型。因政策、趋势而带来的商业机遇，企业对新环境的适应而由业务开始实施的调整。

信之变，重建。因信渐失而重新立信，于市场而言需重新开发产品，大而言是组织系统重新建立。

资之变，重构。资源拥有量逐渐雄厚，原先的业务模式及组织架构皆不能适应，就需要重新构建。

地之变，重生。企业改变至全新行业的重大变革，原先的行业、观念等皆需重新认知，风险极大。

人之变，重组。当核心人物出现新老更替，围绕新人的决策方式改变，必实施一连串的人事重组。

八、组织运行模式。

孔子在《易经》系辞中描述了天地之间万物的运行次序：鼓之以雷霆，润之以风雨。日月运行，一寒一暑。乾道成男，坤道成女。乾知大始，坤作成物。

万物苏醒从春雷开始，雷对应术，风雨对应时道，寒暑对应信法，乾坤对应天地。企业的开创从“人的想法到调动资源后的用术”开始，再次第构建完整的管理系统。“乾知大始，坤作成物”，知是知府知县之知，为掌管、掌控之意。即乾掌管最大的开创，代表企业前线作战系统；坤的作用是完成万物的养育，代表企业的决策系统。

故此，组织系统的运行次序为：人、资、术、时、道、信、法、天、地，这是完整的一轮内循环。长久的内循环会导致组织肌体的活力渐弱，这就需要求变，有明确目标的变革或使企业重获新生，盲目求变或使企业走向衰落。但无论如何，变革的结果具有不确定性，其成功可能亦为相对而非绝对。

九、组织沟通模式。

各管理要素沟通无边界。从最高决策机构的沟通看，是以“人”为中心而与“天道法术时信资地”之向下的沟通。此外，日常管理行为中的沟通，则包括以下三种类型。

部门之间的相互沟通。为阴阳太极图之左半部阳面作战系统及阴面决策系统之内部沟通，常见的表现是部门之间内部的晨会或晚会、销售系统经常性的业务调度会议，以及无处不在各类形式的沟通。

组织系统的横向沟通。主要是指阳面的经营与阴面的管理之各部门之间的横向沟通。这种横向沟通的现象，大多表现为企业的前线作业系统与后台管理系统的格格不入，所以更多是沟通过程困难多。

组织层级之间的沟通。主要表现为管理者向上沟通、同级沟通、向下沟通。不懂得与上级沟通，会导致某些重要工作难以推进；同级沟通更便于工作的协调；懂得向下沟通，决策执行才会减少阻力。

十、组织管理的定义：由动力枢纽人的理念发动，通过中央机构的管控并协调各参与要素的行为，以达成组织系统的良性协同。

天地运行规律之自然科学在商业领域的显现，与盘古开辟天地的道理是一致的。所谓“盘古”，就是一个重大决策或事业开创之前在人的头脑中长时间盘旋。我们说人在思考一件事的时候，习惯描述成“在头脑里面转”，转就是“盘旋”，而转得时间久了，就是“古”，合在一起就是“盘古”。纵观诸多冲动式创业的失败，皆只是“未盘”或“盘而未古”，其间隐藏着无数个断点。等到长久的思考落定进入实施，则混沌止而阴阳分，正是“无中生有之太阳”、“盘古开天地”和“太极生两仪”的过程。我们可以认为当初真的有一个叫做“盘古”的人开辟了天地，而转换至社会或商业应用，则每一个重大决策、商业开创、帝国开创等，都是一次“盘古开天地”的具体呈现——它是中国古代先哲留给后人一个天大的哑谜。

八卦构成之基本要素是8个，管理九力模型虽于对应八个要素之外，增加了“人”与“变”两个要素，但最终构成的一级子板块也是8个，这是两个战略模型基本面的8数之合。其二级板块构成之78之数相合则更具意味，值得揣摩和深思。

1、数字78暗合易占之玄机。易经起卦数为49合77之数（大衍之数五十，其用四十有九），断卦为64合88之数（八卦相叠为六十四卦）。以49起卦64断卦，即为易经占筮的演算程序。

2、数字78暗合管理之玄机。78之数是少阳少阴即稳定的阴阳组合之数（7为少阳，8为少阴），为阳动阴守之象（阳获取阴守成），亦为管理九力模型二级板块组合之数，合天地阴阳之道。

3、数字78亦合人生之玄机。少阳之数7对应女性的成长：17分男女，27青春期，37合婚嫁……77生育终。少阴之数8对应男性的成长：18分男女，28青春期，38合婚嫁……88生育终。

故此，《管理九力模型》当为效法自然规律而生，是世界管理领域“道法自然”注解的范本。