企业成长的烦恼：

    毛总：金融风暴之下，不少企业中一些高级人才流出。有人提示，这是抄底挖人才的好机会。我的企业目前看受这次风暴影响尚不大，业务仍在持续放大，很希望引进几位高级人才，担任公司几个重要岗位的管理任务。其中有一位是公司的管理顾问。但我也听说过“空降兵”一般很难成功，也担心操作不好，反而引起负作用，打乱公司的发展步伐。

    “空降兵”真的不能用吗？

大任咨询 卜安洵：

    找“空降兵”是很多老板在企业发展中的一种冲动。原因是公司现有的人才似乎很难再胜任放大了的业务或更高的管理要求。我们把这种人才需求分为两类。一是专业技术型的，二是领导管理型的。从统计上看，前一类高级人才的引进，成功的概率较高。而后者成功的很少。就是说，如果你引进一位开发设计专家，有可能实现你寄望于他的目标，但你想引进一名副总经理，想同样实现原初的目标，就未必那么简单了。

    探究原因很复杂。技术工作面对的是技术难关，循科学的原理，凭个人的关注去探索，取得突破不难，而成败的标准也客观可见。管理工作面对是多层级又互动化的人，动机、目标、方法和习惯等因素纠缠在一起，非个人努力就行；何况所谓成效也缺乏可界定的标准。所以我建议：只有可清晰界定条件、职责和成效的岗位才可考虑“空降兵”。

    引进的时候，当有了初选的对象，不妨学一学共产党内干部调动时“外调”的做法，深入了解一下有真才实学还是虚有其名？由于高级人才远没有形成公开市场，一些所谓的明星职业经理，只是擅于对自己的履历、学位和业绩进行“包装”。不妨直接与之前任职的机构进行联系调研。同时，不管名气有多大，都要设置一个试任期。另一个可以考虑的选项是与专业的猎头公司或高管寻妨公司合作。当前要选择专业度高的服务机构，通过他们的专业工作，来提高引进人才的成功率。

    “空降兵”自身最大的挑战是自我取向与公司组织取向的矛盾。所以在考评选择时，要特别考查其耐挫力和开放性。因此，对于有以下职业经历差异的，引进时要特别慎重：

    市场文化的差异：如西方市场中的职业经理，其理念和作法是很难融入中国民企文化之中的。

    公司成长阶段差异：创业期的企业最好不要引进一个成熟期的大公司的高管，其工作节奏和价值判断容易发生冲突。

    职业背景的差异：从官员或学者甚至咨询专家中引进企业高管，风险也是比较大的。因为长期的职业背景会固化其思维方式和行为习惯，成为其适当企业文化的很顽固的障碍。

    价值观的差异：“空降兵”的选择千万不可只重能力，重名声。一定要确认其价值观，名、利、权或其他，最重哪项？价值观无好坏，但要与老板的价值观互适才行。

    “空降兵”，想说爱他不容易。但也有成功的“空降”给企业带来关键的跨越的。企业老总不妨勇敢面对！