作为一个财务经理，谈谈我的成本控制感想。

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    严谨规范的财务核算、成本在帐面的真实反映：财务人员出于自己工作量的考虑往往将“经过多番调整的成本”不予深入剖析披露、不予剥离假成本、不予保障成本与经济行为的一致性。不严谨的财务核算必然导致老板被财务蒙了。

    审计人员往往浮在会计核算的规范性上，很少有深入业务给出深入的管理建议的----------而且这也确实不容易，整天靠在企业上的企业管理人员都未必了解企业的症结所在。

    这一点上，需要老板有长远目光，只要求适当合理避税、而不把避税当成考核重点，以防止财务人员不负责任的狂避滥避，虚构成本、隐瞒问题、误导战略、增加管理成本和风险。不严谨自律将使企业走上一条不归路(注：我说的是特定的一个企业，而非四处掘金的股东)。每个负责人的财务经理必须给老板讲清楚这点，而不是单纯投其所好。

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    在真实成本的指导思想下，我们引入ABC管理法。我们仔细研究生产工艺乃至整个公司的业务流程。基于不同的业务规模，做出几个版本的、细到每个动作的预算模型，用来指导我们的成本控制---------即强调从目标出发的、考虑销售额浮动的弹性成本控制。

    这个预算也是用来指导薪酬体系建设、考核员工的重要指导工具。管不好人，风险大着呢。(JUST IN TIME)

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    风险这一项成本：关于风险，如安全事故、质量事故、信用危机。。。要特别强调从流程上解决，从人员管理上解决。流程不畅就谈不上风险控制了。但，任何流程都是在不断完善的，如何才能保障流程的不断完善?如何保障不太完美的流程不至于出现大的风险?

    那就要靠人的管理：恰当的薪酬保障员工的责任心/保障公司给员工的压力的可行性；多多培训提高员工职业素养，让他们具备发现问题、防范风险的能力。风险防范的具体方法就是基于“人之初，性本恶”的观点，探测比较现实的风险点。注意是：比较现实的-------不要大肆渲染风险，增加管理成本、降低执行力。(TQC)

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    管理成本：这里管理成本的侧重点不是通常讲的管理费用，而是管理所花的精力的背后的效率降低。千万不要出现管理很规范到位、抱着一堆ISO文件，就是不出成绩的现象。

    当然，与其他的成本控制点一样，仍然要进行全局考虑，在管理细致性与管理成本之间找个最佳平衡点。这个点最好不要由着领导拍脑袋决定，而是管理层坐下来，开诚布公的开个会。

    抛却对经营风险的考虑，执行力越高，公司整体成本越低。所以，我们要致力于工作效率的提高。成本控制不是算出来的，而是从业务流程上体现出来的。财务成本核算只是给个指导信息。财务经理应该针对如何使用这些信息给出管理意见。