★课程结构

 

★《人力资源实战技能提升特训营》课程大纲

（共4天，6h/天）

笫一单元   综合：基于能力的人力资源开发与管理
A、核心问题
￭人力资源管理者不清楚在现代企业中应扮演的角色？
￭人力资源管理者不明白一名优秀人力资源管理者应具备哪些素质？
￭头痛医头，人力资源管理者缺乏人力资源管理系统运作思维：
￭企业在转型升级时期，人力资源管理者不知HRM如何变革？人力资源管理发展趋势有哪些？
B、重点收获
1.企业的可持续发展与企业的核心能力
￭企业可持续发展与人力资源的关系
￭企业可持续发展的理念依据
￭企业可持续发展的客观依据

2.人力资源是企业核心能力的源泉
￭“战略—核心能力—核心人才”关系模型
￭企业人力资本的类型
￭差异化人力资源政策
3.人力资源管理者如何成为企业的战略伙伴呢?
￭人力资源管理者必须转变思维方式
￭人力资源管理者的角色如何定位?
￭成为战略人力资源管理者的四个关键转变
▪人力资源三大支柱模型及体系构建（即HRBF、HRCOE与HRSSC）

▪资源管理者的四个角色与人力资源管理3大支柱之间的关系
4.人力资源管理者如何提升工作效率和效果?
▪管理者工作的IEE模型
▪HR管理者提升工作效率的四宝
▪HR管理者提升工作效果的法宝——“复盘”
5.现代企业人力资源管理模式
▪企业绩效产生的过程
▪企业人力资源价值链管理
▪双基点复合式人力资源管理模式
▪基于能力的人力资源管理体系运作方式
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
￭某公司HRM系统设计为什么会失败
￭某企业的HRM系统建设案例讨论与思考
……
D、实用工具（拿回就能用）
￭人力资源开发与管理满意度调查表
￭运用GREP法确定企业人力资源改进分析表
……

笫二单元  规划：描绘人力资源管理蓝图
A.核心问题
1.缺乏对人力资源战略有效性的把控
2.缺少提升人力资本价值的策略
3.缺少集团人力资源管理思维
4.对人力资源战略规划概念模糊
5.不知如何规划人力资源数量
6.不知如何规划人力资源结构
7.不知如何规划人力资源素质

8.不清楚员工能力提高对人力资源配置的影响
B、重点收获
1.人力资源战略的有效性
▪人力资源战略分类
▪人力资源战略有效性审计标准
▪人力资源战略有效性审计3C模型
▪人力资源战略有效性审计工具
2.人力资本管理
▪人力资本管理发展的三个阶段
▪如何缩小“人岗差距”，提升人力资本价值
▪如何避免人力资本流失
3.集团人力资源管理
▪组织管控模式
▪不同组织管控模式下的集团总部功能定位
▪集团的责权体系
▪不同管控模式对核心管理流程的控制比较
4.人力资源规划的内容
▪人力资源规划在企业经营管理中的地位
▪人力资源规划内容框架
▪人力资源规划的一般内容
▪人力资源规划八歩法
▪人力资源规划的依据
5.人力资源盘点
▪人力资源盘点
▪人力资源盘点之要点
6.人力资源数量规划
▪人力资源数量规划方法
▪如何选择人力资源数量规划方法？
7.人力资源规划模型
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
￭某公司手忙脚乱的人力资源经理

￭某公人力资源战略规划案例讨论与思考

……
D、实用工具（拿回就能用）

￭人力资源战略有效性审计表

……

第三单元  选才：招聘策略与面试技巧

A.核心问题
企业为什么招不到合适的人？
￭没有明确、系统的用人规划
￭缺乏清晰的岗位分析
￭没有建立良好的企业文化
￭领导很少亲自参与招聘
￭招聘渠道单一且缺少招聘的有效性分析

￭缺少辨别求职者的能力

……
B、重点收获
1.招聘渠道，广储人才
￭招聘渠道往哪里去？
￭突发性招聘渠道之战
￭让招聘效率倍增的人才官计划
2.简历筛选，提高效率

￭磨刀不误砍柴工

￭洞查简历背后的含义

￭审查简历应认真考虑以下可能的“简历欺骗”指标

3.通过三层“匹配”选人

￭招聘前后的落差

￭三个层面剖析最合适的人才

￭企业文化适应性：工作的终点，能不能长期做？

￭岗位工作适应性：工作的起点，能不能做？

￭领导（团队）风格适应性：工作的热情，能不能做得开心？

￭循序渐进，把握要点

￭行为面试法——过去预测未来

4.高管人才面试技巧

▪高管人才面试难在哪里？

▪传统面试失效的根源

▪把握系统面试的五项原则

▪打开系统面试八扇门

▪问出“你的风采”

▪甄选高管的六大关键

5.压力面试：寻找逆风飞扬的人才

▪不打无准备的仗

▪打破沙锅问到底

6.读心术：你会解读肢体语言吗？

▪解读肢体语言的三维度

▪不同的肢体语言揭示不同的人性特质和内心活动

▪如何解读肢体语言？

7.薪酬谈判，踢好临门一脚

▪定薪原则

▪定薪策略

▪谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走

8.背景调查，构建“防火墙”

▪选择合适的调查方式

▪背景调查实操流程

9.建好“人才库”，将招聘战线“前移”

▪做好招聘，打好“提前量”

▪定好“人才库”建设的方向

▪为有源头活水来

▪“人才库”的建设与管理

C、咨询案例分享（听完就能模仿）

￭某公司招聘渠道分析与选择

￭某公司招聘渠预期作用与目标人群定位

￭某公司人才官计划的实施思路

￭某应聘者简历背后的含义分析

￭某公司三个层面剖析合适的人才案例

￭某公司行为面试法案例

￭某公司压力面试案例

……

D、实用工具（拿回就能用）

￭企业文化适应性——细微面谈法、试巻测试法、问巻考察法

￭领导（团队）适应性——天赋特质测评

￭岗位工作适应性——关键事件法

￭压力面试——设计问题思路

￭谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步法

……

第四单元  育才：培训与开发

A、核心问题

￭企业培训投入不足，没有从战略角度对人才进行优先投资与开发;

￭培训效果不佳，培训不能为企业创造价值

￭企业培训开发体系缺乏系统设计与推进系统，缺乏机制与制度的配套与保障

￭培训效果难以评估，缺乏科学的培训效果评估系统

￭培训缺乏针对性，没有基于员工潜能及工作绩效状况进行个性化培训与开发

B、重点收获

1、认知人力资源培训与开发

￭人力资源培训与开发的界定

￭人力资源开发与组织的核心能力

￭基于能力的人力资源管理体系

￭培训与开发在人力资源管理体系中的地位

￭员工职业发展与培训开发

2、培训开发系统的建立与管理

￭培训与开发系统模型

￭培训管理体制

￭培训需求分析

￭培训计划

￭师资培养、认证与管理

￭培训课程开发

￭教材构体与开发流程

￭学员对课程信息的反应

￭小组活动的设计

￭提高培训成果转化的方法

￭培训效果评估与反缋

3、培训开发技术与方法

￭传统的培训方法

￭新培训技术

￭团队培训的方法

￭培训方法的选择

C、咨询案例分享（听完就能模仿）

￭某公司培训组织设计案例分享

￭某公司企业战略对管理类人员能力的要求

￭某公司培训需求分析模型

￭某公司培训需求分析歩骤制

￭某公司定年度培训目标及计划

￭某公司培训师选拔流程

￭某公司培训课程体系

￭某公司培训评估体系

……

D、实用工具（拿回就能用）

￭“战略—核心能力—核心人才”模型

￭动态的员工职业发展机制

￭培训开发系统的内部结构与运作模式

￭培训经营过程与运作程序

￭培训组织设计的层级

￭培训组织设计模型

￭培训需求分析模型

￭培训与开发管理体系的供需模型

￭培训效果评估模型

……

第五单元   量才：绩效管理
A、核心问题

￭目标在组织、团队、个人之间无法串联

￭绩效管理仅为专业技术，未与其他人资模块协同

￭绩效管理等同绩效考核，其核心目的不明

￭绩效管理为人资部工作，其他部未承担责任；

￭绩效管理未牵引和激励绝大多数人

￭目标没有重点，未关注关键目标

￭目标未协调短期与长期，仅突出业绩而忽视经营管理

￭绩效考核仅为期末奖金分配手段

￭绩效管理忽视员工参与

B、重点收获

1、揭开绩效管理面纱

￭绩效管理体系与企业价值链的关系

￭绩效管理体系的战略定位

￭绩效管理的核心思想：在于不断提升组织和员工绩效

￭企业为什么要推行绩效管理？

￭绩效管理是谁的工作？

￭营造绩效文化而非仅仅是制度

￭绩效管理有效落地的四个基本条仵

2、目标如何设定

￭正确理解目标

￭目标的分类

￭如何建立组织目标体系

设计关键绩效指标的方法

方法一：基于平衡记分卡（BSC）设计绩效指标体系；

             什么样的企业才适合用BSC。

方法二：基于关键成功因素分析（CSF）设计绩效指标体系；

             什么样的企业才适合用CSF。

方法三：基于目标管理（MBO）设计绩效指标体系；

            什么样的企业才适合用MBO。

￭目标如何描述：10＋1模型

3、绩效如何考核？

￭绩效评价者：谁才是绩效评价者

￭如何制定月度绩效计划？

￭不同职能部门、不同岗位如何考核？

￭工作态度及工作能力是否需要考核？

￭没有沟通就没有绩效管理

￭绩效面谈：绩效面谈的内容（六字方针）

￭绩效申诉：员工申诉流程

4、绩效考核结果如何运用

钱途 ＋ 前途

C、咨询案例分享（听完就能模仿）

￭“某公司绩效管理与战略的关系”案例分析与思考

￭为何绩效主义成就了三星，毁了索尼

￭“绩效文化”案例分析与思考

￭“职责、目标、计划的区分”案例

￭某企业在岁未年初是如何制定年度目标？案例分析与思考

￭“某公司岗位目标管理计划表”案例分析与思考

￭“某公司年度总目标”案例分析与思考

￭某企业关键成功因素分析案例

……

D、实用工具（拿回就能用）

￭全面绩效管理结构模型

￭战略性绩效管理模型

￭绩效管理体系分阶段构建方法

￭管理者实施绩效管理所需的五大技能

￭职责、目标、计划的区分方法

￭目标如何描述10＋1模型

￭绩效计划表

……

第六单元   用才：任职资格管理
A、核心问题
员  工
￭职业意识淡薄，未树立个人职业品牌

￭角色错位，工作繁忙而效率不高

￭素质高、有热情，却无法创造高绩效

￭没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做

企  业

￭职业发展通道单一，员工“官本位”思想普遍

￭成功经验未及时模板化、未实现共享

￭培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展

￭对员工的评价过于偏重结果评价，忽视过程评价

B、重点收获

1、揭开“任职资格管理”面纱

￭什么是职业化 ？

◎术业有专攻

◎举止有方寸

◎处世有追求

￭任职资格管理是企业推进“职业化”的有效途径

◎任职资格管理的内涵

◎绩效产生的过程模型

◎任职资格管理开辟“双重职业发展通道”

◎任职资格管理在企业建立动态的员工职业生涯发展机制

￭任职资格管理系统框架

2、开辟“职业发展通道”

￭开辟职业发展通道的方法

￭职位梳理

￭职位族、职位类与职位的关系

￭职位分类

◎职族、职类定义

◎职族、职类与职位的对应

￭职层、职级的划分

￭职层、职级的划分

◎职层、职级划分时应考虑的四大因素

◎人才成长五级钻石模型

◎人才成长阶段的主要特征

◎职层、职级命名

￭职业发展通道等级的定义

￭开辟职业发展通道

3、公司能力演绎

￭任职资格标准设计的四个角度

￭ 开发任职资格标准时，如何选择职类？

￭公司能力演绎：

◎公司能力演绎： 【3 ＋ 2 】模型

4、任职资格标准设计

￭任职资格标准基本结构

◎门槛标准、能力标准、行为标准、贡献标准

￭任职资格标准设计的四大原则

￭任职资格标准开发的前期准备

￭主管访谈

￭行为标准设计

￭贡献标准设计

￭能力标准设计

￭门槛标准设计

6、任职资格认证

￭任职资格试认证

￭岗前认证

￭在岗认证

7、任职资格等级认证管理

￭任职资格等级认证的类型

￭任职资格等級认证管理权限

￭通道转换、多重通道、资格下降的规定

￭任职资格级等与职等的控制

C、咨询案例分享（听完就能模仿）

￭某公司职位族、职位类定义

￭某大型集团职族、职类与对应的职位

￭双重职业发展通道案例㈠

￭某公司企业战略对管理类人员能力的要求

￭某企业满足战略利益相关者的价值主张所需的关键能力推导表

￭某公司面临的内部关键挑战对管理类员工能力的要求（

￭某公司某职类的行为模块

￭行为要项设计案例

￭某公司某职类级别差异分析结果

￭某公司某职类各级别行为要项一览表

……

D、实用工具（拿回就能用）

￭建立动态的员工职业生涯发展机制模型

￭任职资格管理系统框架

￭开辟职业发展通道的方法

￭人才成长五级钻石模型

￭人才成长阶段的主要特征

￭主管访谈流程

￭行为标准的层次结构

￭行为标准的设计方法

￭标杆人物的访谈流程

……

第七单元   留才：薪酬管理
A、核心问题
￭“薪酬理念与战略”缺乏，价值导向不明

￭“岗位价值”失衡，薪酬的内部公平性问题严重

￭“职业多元序列和通道”缺乏，形成严重的“官本位”思想

￭“薪酬组合”失衡，薪酬单元组合简单且组合比例失调

￭“绩效弹性薪酬”缺失，没有科学依据让“薪酬”动起来

￭“非物质薪酬”被忽视，精神价值未得到恰当的激励

￭“薪酬激励”短视，未顾及中长期激励

￭“市场薪酬”脱轨，未充分考虑企业薪酬竞争性

￭“人员定薪”不合理，未设计有效的定薪评估办法

￭“动态薪酬调整机制”缺乏，薪酬制度落后于内外环境和企业发展规划

￭“薪酬差距”不合理，导致激励效果较小或薪酬成偏高

￭“薪酬改革”没有勇气，薪酬问题积重难返

B、重点收获

1、揭开薪酬管理的面纱

￭薪酬仅仅是一份薪水吗

￭企业人力资源价值链管理

￭“公平”问题是“比较”问题

￭薪酬设计理论假设及薪酬支付的依据

￭薪酬体系设计模型

2、薪酬管理体系的调研与诊断

￭薪酬问题诊断五步法

3、制定薪酬战略

￭什么是薪酬战略

￭薪酬战略的五个核心要素：

￭薪酬战略设计五歩法

4、建立岗位与能力价值评估体系

￭“公平”问题是“比较”问题

￭岗位价值评估模型

￭能力价值评估模型

￭绩效目标与结果：薪酬运转的驱动力

￭岗位价值评估工具设计“五步法”

￭岗位试评价

￭职位正式评价

￭职位的相对价值和绝对价值

5、薪酬水平与薪酬标准设计

￭薪酬水平与薪酬策略

￭制订薪酬政策线

￭如何确定薪酬结构

6、薪酬结构与薪酬分配方式设计

￭薪酬结构类型

￭薪酬体制类型

￭薪酬结构设计——3S模型

￭三种典型的薪酬分配模式

￭薪酬结构设计四步法

￭长期激励计划

7、制定员工个人定薪标准

￭员工定薪三要素

￭员工定薪的三种模式

￭员工定薪三步法

C、咨询案例分享（听完就能模仿）

￭某集团薪酬结构图

￭公司战略调整引发的薪酬变革

￭某公司的一次薪酬改革

￭某公司的薪酬战略描述

￭某广电公司职族、职类、职位归类表

￭某公司薪酬要素分析表

￭某公司最终薪酬要素

￭某公司职位评价各类专家的权重分配

￭岗位价值评价等分回归拟合曲线

￭某公司调查的市场薪酬表

￭公司拟合的市场薪酬曲线

￭某公司薪酬曲线与市场薪酬曲线比较的拟合图

￭某企业规范后的薪酬结构及比例

……

D、实用工具（拿回就能用）

￭全面薪酬体系模型

￭人力资源管理的公平性及其达成方法

￭业绩产生的投入产出模型

￭以“职位为基础”的薪酬体系设计模型

￭员工满意度调査

￭某公司薪酬诊断框架分析表

￭薪酬战略分析──SWOT态势分析法

￭岗位价值评估模型

￭岗位评估原始结果表

￭位评估结果处理表

……

★教材与资料
提供学员《人力资源实战技能提升特训营》教材一本，工具资料包一套。