推不动，业务部门负责人极力回避绩效考核，直言：“人力资源成天瞎折腾，人事不干人事！”，又在玩表格游戏……

 抱怨多，员工怨声怨声载道，谁有水上走的功夫？不就想扣钱吗？随你便……

 没成效，老板一脸茫然“员工个个90分，为什么公司的业绩却下滑了一大截……

 不讨好，人力资源被认为是没事干，是形式主义，是胡搞、瞎搞、乱搞，轰轰烈烈的绩效管理启动会结果成了雷声大、雨点小，直至风平浪静，甚至演变成了不知如何收场的闹剧！

 绩效管理工作推还是不推？左右为难！推，阻力重重，自找麻烦；不推，老板一再强调：“通过绩效提升公司业绩，建立以绩效为导向文化”。

 绩效管理让人恨！让人痛！也让人看不懂！天外伺郎公开发表文章：绩效主义毁了索尼

小米说我们不作KPI考核，员工却激情四射！也有人说：没有绩效考核就等于没有管理。

结合自己咨询经验看，我认为影响绩效的因素包括观念、环境、工具、技术、能力及机制。以观念为例，倘若将绩效定为奖金分配、以考核促绩效，无疑绩效的推动从一开始就迈错了腿；以工具为例，每一种工具都有其适用条件，如何结合企业实际取各种工具之长，进行最佳组合确实是一门艺术，倘若指标及其量化设计基础欠缺，结果衡量无论如何都不会正确。

再者，绩效的推动除了传统意义上的绩效管理，还有其它N种绩效管理工具，从辅导的企业看，积极探索一些新的机制，也同样促成了高绩效，关键在于要分清企业的现状、部门特性，管理基础。

可以毫不夸张的说，在管理领域，尤其是人力资源领域，其实没有所谓的最佳绩效管理模式，因为管理内容每天都在发生变化，必须综观企业环境、竞争及企业战略、人员构成、企业的阶段、文化等内外因素，从系统的角度看待人力资源，熟练掌握绩效管理的基本方法，才有可能找到一种适合企业自身的绩效基因。因此，我推崇在课前将企业的现状，尤其是推动绩效的初衷、现所用工具、碰到的问题、人员结构等事项充分沟通，针对性、适用性及可实践性才可预期。