利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。许多团队没有事先协调一致，就制定了基本规则，这样做无可厚非，但列出的清单很可能过于宽泛。强调礼貌和尊重当然没什么不好，但针对团队具体工作量身打造的清单会更具实用性。例如，投资组合分析团队的紧要事项是“给出统一答案”，那么相应的规则就应该是“冲突仅限于团队内部”。他们意识到，为了给其他部门提供统一的答案，就不能将反对意见散布到团队之外，因为这会破坏团队要传达的信息，使自己无法兑现整合多方信息的承诺。当团队发现这一基本规则会支持他们选定的任务时，这对于他们来说就成了天经地义、不可或缺的要素。

         一旦团队明确了自己必须合作实现的目标，关于沟通、冲突和决策的对话就不再是华而不实的摆设。实际上，首先达成一致的方法从四个方面改变了团队干预：1)参与规则不再是从装了框的宣传招贴中摘录的陈词滥调，而是直接发源于团队商业理念的有意义的承诺;2)个性评估不再是贴标签和分类归档练习，而是深刻洞察团队成员的个人风格与团队任务的匹配(或错位)程度;3)关于行为影响的艰难对话少了些个人批评色彩，多了些对实现团队目标所需行为的关注;4)团队会议上的行为变得更加健康，因为团队自始至终都在讨论业务问题，而不是像往常那样，不得不经常将关注点从角色扮演游戏转回业务问题。