一、推动老板参与组织变革

格力许总，讲了一个笑话，他曾遇到过一个老板，他和对方说了半天人力资源的作用没效果，结果一个政府市长的儿子（英国留学回来，人力资源专业）在聚会的时候和该老板说人力资源的作用，他全听进去了，回来还在公司的会议上大讲特讲。

秘书长肖帮主也坦言，此前一朋友跟公司领导谈人力资源管理，公司领导直接一句，你不用和我谈管理，这个我比你懂。

这是一个现状，多数中国人都是好面子的，能承认自己不足，虚心纳谏的领导还是少数。小编就碰到过一个领导，号称自己10年就是专家，可以出书立传了。在如今这样一个快速变革的年代，讲这样话的人，本身就是“专家”了。

不能指望老板拍着你的肩膀跟你说，你是人力资源管理专家，我要跟你学。那估计只有在梦里。但如果人力资源部经理在老板眼里的专业度受到质疑，我想，作为自身，我们首先就要反省了，是否跟老板的沟通出了问题。怀才不遇，只能说你不够主动，没有坦露胸怀。

很赞同中集吴总所说：人力资源总监在整个人力资源的供应链条中，应起到主导作用，关键的环节不能缺少你，否则，你在链条中的作用将大打折扣。要将领导纳入你的战略联盟，并让你的战略合作伙伴去跟领导沟通。

大唐合盛的钟总认为，人都是喜欢相信侧听的东西，对正面讲的东西很有抵触心理。就像买东西，导购员给你说这东西怎么怎么好，还不如他邻居和你说下这东西不错。所以想老板进行组织架构变革，直接去说，还不如找到关键的相关利益者，让这个利益者去和老板提，比你说管用。

小编以为，不定期的发送一些人力资源管理资讯给老板，做老板身边关键人物的思想工作，安排老板外出考察或者参加高层研讨会，引进外部咨询公司，让老板多听听外面的洋经，对于改换思路，开启变革很有裨益。

树立良好的企业文化，做好员工思想沟通，在坚持企业战略转型的大方向下，兼顾各方利益，细化变革方案，多与领导沟通，争取更多盟友，如果必须做出取舍，帮老板找好理由，因为没有人喜欢做恶人。

二、分工协作打造组织活力

公司高层根据公司战略，制订了组织架构调整的策略，那么企业中层，各部门的负责人，要做的就是执行。这也是组织变革的关键点。

组织结构设计的目的、依据、策略、构成要素要求决定企业内组织结构设计的责任人就是公司、各部门的负责人。事实上组织结构设计是每个管理者都应该具备的管理技能，管理者必须把复杂的事情简单化，这样才会在布置任务时指令明确、便于下属理解和执行。把复杂的事情简单化首先就必须通过组织结构管理，运用分责、分权的策略来实现专业的职能化分工。

如果这个问题只是简单的交给了人力资源部来负责，那么首先这项工作就已经责任和权力不匹配了。因为人力资源部负责人是不可能对企业的研产供销等经营活动负责，当然也不能越俎代庖去设计相应的组织结构了。必须拉动部门负责人参与变革管理进程。

三、人力资源经理在组织架构管理中的专业价值

人力资源经理人在企业组织结构管理中的专业价值——运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要的诊断维度一般有以下五个：

1）对组织结构与战略的匹配性做评估。战略决定组织，战略是用来反映企业核心竞争力，如公司要在产品的研发上领先，那么研发的组织架构必须包含基础研发、新品设计、老品改良。

2）对市场和客户的需求做评估。通常越重要的市场，管理要求越高、资源投放与政策支持越多；重要的市场，组织设计时将重点实施管理下沉，增加该市场的管理职能，以满足不同区域市场的竞争策略需求。

3）对组织结构的管理幅度与管理层级的评估。任何组织设计都有管理幅度的要求，超过其他管理幅度的组织必须裂变，以此来激励员工，同时又能保持快速、灵活地响应市场与客户的需求；同时有效控制管理层级，避免组织臃肿、沟通不畅。

4）对组织结构进行人力成本控制。组织设计通过设定组织结构、部门岗位职责、以及对应的岗位编制，来支撑企业中长期战略目标或者年度经营目标，其本身就会造成一定的人力成本。所以控制成本，就必须控制编制。

5）对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性做评估。通过汇总各岗位主要是管理岗位所承担的各项经营活动的责任的工作量，判定岗位承担的责任是否过多或者过少。