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2010年被张瑞敏视为海尔的一个分水岭，此前，海尔一直效法日本和美国。以此为标志，经过长时间的探索和实践，开始围绕满足用户需求和调动员工，推出了在全球范围内都富有创新意义的“人单合一”的组织模式。这里面有两个突破：
其一，终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始，就一直人质疑这违背科斯定理，交易成本过高。张瑞敏隐约觉得互联网会降低交易成本，但却并不敢过于肯定。直到2010年3月的一次访谈中，他才明确指出，“现在发现是可以做到的。”企业内部经营体的损益显然不能完全用货币来衡量，但海尔用三张表建立了自己的一套计量体系，既考虑了现货收益，又考虑增加企业价值带来的期货收益，通过经营表外资产实现表内资产的增值。这种内部市场制，不仅没有减弱市场的力量，反而让市场的力量在企业内部升级了。 其二，确认了“流程链条是身，动力机制是魂”。张瑞敏一直执着于“流程再造”，希望通过流程的塑造能够形成规范的上下游连接关系，并快速响应市场。但过去流程再造等活动修补的成分大，所有事情不关联，再造过程中为了信息化而信息化，结果变成不同部分的信息化，没有形成系统。流程做得再精密也是企业内部资源，如果不考虑客户导向，是不管用的。最重要的是，流程变了，但组织模式没有变，两者根本对接不起来。这就是流程再造的痛点，设计出来的流程装不下天然的人性，所有人都没有动机去执行流程。张瑞敏说得更形象，“因为领导难以直达终端”。无论信息系统对于流程的支持达到什么程度，人性都是发动机，没有人性这台发动机，领导还是必须要“御驾亲征”，但企业一大，领导就难以直达终端，领导到不了的地方，就还是老样子。这也正是自上世纪90年代掀起的企业流程再造热潮中，只有80%的企业都以失败告终的原因。 2012年1月，海尔“宙斯模型（战略损益表）”推出，强调“人人都是自己的CEO”，这不仅升级了内部市场，更喊出了“人单合一”最本质的价值内涵。张瑞敏一直期待能够利用“市场的力量”激活个体，但市场链的改革仅仅落实到SBU的层面，而“人单合一”的转型则让海尔引入的这股“市场的力量”成为了企业的活力之源。自此，张瑞敏终于突破了科斯和威廉姆森等大师划定的企业边界，如果说他是“龙场悟道”，再合适不过！ “节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点存在的基础是“契约”或者“单”，即目标。在海尔，节点既可以是一个自主经营体，也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户，把用户的需求转化为自己的“单”，然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬，即人单酬。为什么要使用节点来代替职位呢？节点自身是没有角色界定的，相互之间是平等的，网络对外是高度开放的，网络对内是高度动态的。说简单一点，这张网络使得组织真正的无限扁平化，真正实现了所有的节点围绕市场，并且让所有资源随需调用，甚至还纳入了外部资源，这就是典型的“云组织”。张瑞敏深知，在互联网时代，用户需求千人千面，只有通过这类平台化的组织模式，才能够调动一切力量，以最佳的资源组合形式——云，迅速满足用户需求。一旦发现了用户需求，自主经营体就能够迅速回应，并以节点的身份发动其他节点（合作方、分供方）共同组成一个网络化组织——利益共同体（利共体）。 2012年12月，海尔发布网络化战略，正式宣布进入互联网时代，全面对接互联网。2013年1月，张瑞敏发表演讲，提出海尔要达到“三无”境界，即“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”，进一步阐释了这张网络要达到什么样的状态。不得不说，此时打破内外部资源的边界是张瑞敏的一个创举。他似乎发现了科斯定理的另一个漏洞，即科斯定理只考虑了交易成本，却没有考虑合作收益。其实，这正是科斯定理受到学界批评的一个软肋，但是，由于工业经济时代，不同资源的合作也只能产出标准化产品，并不能俘获个性化定制的溢价，所以，这些批评的声音一直显得比较弱小。张瑞敏甚至提出了一个形象的比喻，我们不要做海，要做云，海再大也是封闭的，云再小也是开放的！ 当组织内的资源呈现网络化结构，极致扁平化得以实现，组织真正就变成了一个“平台”。平台式的海尔开始开放：一边是开放的用户交互，另一边是开放的资源涌入。用户方面，是打造“虚实交互平台”，通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验，听取吐槽。卡萨帝品牌、天樽空调等产品，都是与用户交互出来的，而生产之前的交互，是这一时期的海尔最强调的。因为，你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求，而应该听用户的声音。资源方面，是打造“开放式创新平台”，HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）就是海尔联合全球创新资源的一个平台，其建立了一流的资源超市，可以对接全球专家和解决方案的资源，目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。海尔引以为豪的“无尾厨电”就是在这一平台上得到的解决。这种转型的意义显而易见，当海尔打开了私有云的用户接口和外部创客接口，用户诉求和创客资源就可以无障碍地涌入海尔的云台，形成对冲，并做大海尔自身作为平台的价值。 海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。他大胆提出，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。此时，小微已经替代了利益共同体和自主经营体的概念，不同之处在于，前者是实实在在的企业，而后两者则更像是一个模拟公司。原来的三级经营体们，则变成了大大小小的平台主。主管青岛海尔的轮值总裁梁海山、主管海尔电器的轮值总裁周云杰、提供财务、人力、法务等服务的高级副总裁、CFO谭丽霞这三大平台主管成为了制度的设计者和平台的操盘者。 这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的，海尔仍然进行了区别对待。对于从无到有的创业小微，海尔基本放开任其发展。一个典型的例子是“车小微”。其隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入，自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”，这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。 另一个典型的例子则是雷神游戏本电脑。雷神小微由三个海尔电脑部门的年轻人创立，他们从网友对游戏笔记本三万多条抱怨中得到启发，总结成13个产品的痛点，通过与游戏玩家沟通交流，整合研发、制造、物流等上下游资源，最终推出了雷神笔记本。2014年，雷神实现了2.5亿元销售，做到整个行业的第二名，并且已经获得了风险投资。 而对于海尔原有成熟产业的转型小微，海尔依然十分谨慎，因为转型太慢则“转不动”，太快则容易失控。2013年初，海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年，主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今，海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”。 作为一个平台，如何让更多的小微冒出来，活得好，是平台主们应该考虑的。如果一味扶持，小微们被养乖了，自然不会具备在市场竞争中生存的压力；如果一味对接市场，小微们冒着巨大的风险，也不敢轻易投入创业。这个时候，海尔模拟市场交易的传统再次激发出创新： 创业阶段——员工只拿“基本酬”，一般只有基本薪酬四五千元。
第二阶段——当你的项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时，在你的“基本酬”以外，还会有超过既定目标部分的利润分享——分享酬（也叫对赌酬）。这个阶段，每个小微都会有对赌迭代的路径图，经历若干次的对赌迭代。在对赌中，海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。这样做的目的是保证商业模式的价值，确保有价值的商业模式能够得到扶持。其实，这与互联网风险投资甄别项目是一个逻辑。比如小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图是：7月份3000台，9月份3万台，明年10月份10万台。另一家小微公司“悦享”热水器的迭代路线图是：6月份1万台，9月份10万台。 第三个阶段——则是在你的小微达到“引爆点”，即公司“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外，还有分红。
第四阶段——小微公司已经形成小的产业生态圈，商业模式相对成熟的时候，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。为何这个阶段海尔仅仅跟投？这也是个聪明的做法，他们希望用风投最苛刻的眼光甄选出最优质的项目。从利益上说，有天使期的入股已经能够保证海尔的收益。
这条改造之路也的确艰辛，截至2014年底，海尔集团只有20%左右实现了小微化，共成立了212个小微公司。这些刚刚成立一年甚至更短时间的小微们，只有少数几个从无到有的“创业小微”拿到了风投，其他“转型小微”大都还处于艰难摸索阶段。但无论如何，海尔内部的创业热情已经大大提升了，张瑞敏期待的一群“小海尔”去捕捉、满足用户需求的局面正在出现。
张瑞敏已经为这条平台化模式设计了下一步，未来，海尔将聚焦创建两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台。所谓投资驱动平台，是从管控型组织变成一个投资平台，平台上只有股东和创业者，即平台主和小微公司、小微成员，平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持；所谓用户付薪平台，是指员工们不再直接由企业发工资，而是与用户交互，通过给用户创造价值获取薪酬。这显然是海尔对自己平台化组织的再一次升级，力图增加用户需求和资源的对冲，投资驱动平台是加强资源进入平台的意愿，而用户付薪平台是加强用户交互（使用户进入平台）。试想，如果海尔真能实现了投资驱动和用户付薪，这个平台上所有的小微和创客们，就能够受到最直接的市场压力！ 可以想象的是，一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业，会引起多大的争议。一直以来，海尔都是战略引导管理（组织模式），正如张瑞敏欣赏的钱德勒所言，企业的成长取决于两个变量：一个是战略；一个是组织结构。但进入互联网时代，应该是“去管理化”，重在搭建共赢生态（Eco-System）。这个阶段，有人误读海尔，认为他们是“管理大于战略”，走入了歧途。这恰恰是个误区：其一，海尔所有在组织模式上的打造，实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，实际上是一种“去管理”；其二，这个时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，实际上是一种“去战略”。后者也是当前研究战略、营销的诸多学者纷纷开始探索商业模式的原因。 四
转型，为何海尔？
很难找到一个企业像海尔一样不断颠覆自己，把变革作为常态。也很难找到一个企业像海尔一样遭受到诸多争议。但他们依然在组织转型的路上高歌猛进，奏响了这首狂想曲。狂想人人都会，但践行却殊为不易。是什么让海尔将狂想落地呢？
第一是舵手张瑞敏。你很难想象一个老人和你聊互联网，聊的还都是最新的前沿趋势，但这就是张瑞敏。据内部人士讲，张瑞敏每周要精读两本经管著作，整本书看完画的密密麻麻，他的阅读欲甚至会让他有时要到还未出版的好书，提前“大快朵颐”。张瑞敏也最喜欢邀请学者到海尔访问，他期待的是思想的碰撞。
表面上看，张瑞敏的这些习惯是“文人特质”，实际上，这是他的空杯心态，他把自己的姿态放得很低，而不会像一些企业家，用过去的成功来让自己飘飘然，他知道“惶者生存”的道理。他永远走在时代的前沿，不是为了赶时髦，而是为了不落伍。回顾起来，他发动的一次又一次的改革，都是为了支持战略目标，都是为了适应这个时代。有人认为他太喜欢谈思想，但光谈思想又怎能在一个极度竞争的行业让企业屹立不倒？他的想法不可谓不大胆，但他的实践却是一步一个脚印。诸多专家认可海尔的实践在世界上没有先例，的确是一次“孤独者的前行”。但张瑞敏左手理论，右手实践，却硬生生地走出了一条新路。 张瑞敏另外一个特点就是“率先垂范”。海尔做OEC管理，张瑞敏也必须日清日毕，张瑞敏的一切日程安排围绕周六会……换句话说，他认为自己不能独立于制度之外，应该是制度的一个部分。正是这种“去皇权”的定位，才让海尔的一切改革都变得顺理成章。一句话，老大都做了，你还不做？
第二是创客文化。什么是创客文化？就是人人以创业者的心态投入工作的企业文化。记得我去年曾经访问海尔，并于副总裁、CFO谭丽霞女士有了一次深入对谈。当我问到：“海尔现在做创客平台，有没有以企业为家，舍不得离家创业的‘居客文化’与之冲突？“话音未落，一向优雅的谭总立即打断我：“海尔从来没有居客文化！海尔内部每一个员工都应该明白，自己的酬劳来源于自己创造的价值。”的确，海尔的文化是一以贯之：上世纪80年代的时候是吃大锅饭，典型的居客文化，但那时候，海尔就已经开始搞了“班组制”了，按照小班组核定劳动成果，多劳多得，少劳少得。在80年代和90年代交替的时候，其他企业也还是大锅饭，海尔就开始推“点数工资制”，根据个人的工作价值来拿钱。到后来的“人单合一”…… 海尔有外驱力，那就是用户和市场；海尔也有内驱力，那就是知道“价值需要自己创造”的创客。所以，海尔的文化精髓有两句话：一是“永远自以为非，永远以客户为是”；第二就是“创业创新”。如此一来，每次的变革看似颠覆，也有不少暗流涌动，但最终都能顺利抵达彼岸。 国内外企业参观海尔后，都很奇怪这个企业怎么有一种类似宗教式的强力文化。我想到了最近Netflix谈到的一个观点，用大白话翻译过来就是“别给我拽什么文化，文化就是你的公司用哪些人，赶走哪些人，给谁发钱，给谁扣钱”。的确，文化只是结果，日复一日的实践才是原因吧！ 第三是管理基础。外界对于海尔诟病最多的一点就是他们喜欢“发明新词”，比如，利共体、自经体、高单、超利、跳闸、抢入、对赌酬、基本酬、闸口……随便任何一个词都不是管理学界和实践界通用的，都是只有海尔人才能深谙其意的管理语言。为何会有如此多的特有管理语言？并不是海尔人和张瑞敏喜欢特立独行，而是他们频繁地在颠覆自我，而每一次组织转型和管理变革几乎都是独自探路，因此，为了统一大家的认知口径，必然会留下大量的管理语言。
其实，诸多的管理语言也代表了海尔通过若干次转型形成的历史沉淀。海尔能够在最后走上“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的实践之路，都是因为80年代以来一直不断夯实的管理基础。正因为这些管理基础的存在，海尔无论进行何种组织转型，都能够相对清晰地计量员工的贡献，以至于看似不够成熟的组织转型方案，也并没有让企业偏离航向。而在另一些基础不够扎实的企业里，这样的“折腾”早就已经搞得一片乌烟瘴气。
以OEC管理为例，这种看似非常“下蛮力”的管理方式在海尔的管理实践中不断进化，一直是重要的管理工具。许多企业到海尔参观，非常关注海尔的管理台账，甚至希望能够带回表单直接运用。但他们哪里知道，表单只是形式，要让员工认可表单、使用表单、依赖表单，企业必须是经过若干年“苦行僧”一样的修炼。这一过程中，张瑞敏为首的海尔高层功不可没，例如，要推日清，高层就带头日清，要做信息系统，高层旗帜鲜明地不允许搞“体外循环”（绕过信息系统执行流程）……没有这些累积下来的管理基础，海尔怎敢豪言要“做云”？
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