王佳诚是费明集团老板，率领麾下在制造主业深耕20余年，逐渐巩固了市场霸主地位。但商业环境的变幻莫测让他不安，金融风暴、人口红利消失、通胀带来的成本上升……任何一个风浪都可能使企业倾覆。所以，经过咨询公司建议，在今年的“战略解码会议”上，王佳诚雷利风行，提出了要向集团已有的地产、旅业、文化和科技四大产业全面进军，并为中层分别分配了任务。 中层们纷纷叫苦不迭，感叹业务规模上得太匆忙，资源，尤其是人力资源紧缺，会新业务的人根本不多。更有中层指出，随着近年来一波因年龄出现的老干部的隐退潮，内部人才补给已经难以为继，任职人员比潜在接替者还多，人才结构出现“倒挂”。 回想费明集团近年来在人才吸引上不遗余力的投入，王佳诚大为不满，责问人力资源部经理尚明。尚明解释道，成熟人才招聘难度大，且来了后又难以融入企业文化。这个不假，费明集团文化比较僵化，外人很难融入。但王佳诚仍然不满，质问内部人才培养为何乏力。尚明苦笑不得，心想近年来倒是在人才培养上投入了大力气，根据战略分解任务，根据任务确定员工能力需求，根据需求组织课程和人才培养项目。但心思花了不少，培养后提上去的几个人王佳诚却并不买账，直言是揠苗助长。 但这也怪不得尚明，一来，公司的战略变得比天气还快，说白了，王佳诚的命令就是战略，才确定的培养方向，一转眼就偏了；二来，即使偶尔方向没偏，授课式培训却很难无缝对接实践，员工学到的知识却难以立即转变为绩效。这种情况下，潜质人才的能力始终欠缺，无法得到提拔，而能够为做事的，还是那些在关键岗位上长期接受锻炼的老干部，而碰上老干部因为年龄问题的“隐退潮”，这个矛盾自然被放大了，集团战略转型自然无法落地，王佳诚也自然更加不满！ 尚明知道解释也是自讨没趣，没有多说，在王佳诚严肃的目光注视下，只表示会在人才培养上多下功夫。
一、重拾“学习型组织”
尚明知道，王佳诚要的，不仅仅是一两个人才或创意，而是一个能够快速培养人才的模式！王佳诚要的，也不仅仅是一个人才培养模式，而是要让培养的过程与战略的落地结合起来，只有这样，培养出的“人才”才会被认可为“人才”！这一目标，显然是一直将自己部门定位为集团“后方”的他没有思考过的；这一目标，也显然是他以前那套自上而下从战略到培训的传统模式无法实现的。 喊了多少年的“战略性人力资源管理”，尚明第一次感觉到了自己工作的“战略性”，也感觉到了巨大的压力！窝在办公室里大半天，尚明仍然没有一点思绪，突然，他的目光落在了书柜角落里的《第五项修炼》上。是呀，好几年前这本书的确够火，以至于现在国有机关都提“学习型党组织”。一个组织如果拥有学习的无限热情，无疑就获得了成长的不竭动力，自然也不会缺乏人才，另外，由于学习型组织的行动是和战略绩效密切相关的，自然也能快速适应战略需求。但问题就出在，用口号号召员工去学习，看似热火朝天，实则仍然是“自上而下”的运动式管理，和他自己的模式没有什么不同，学什么，怎么学，都由组织来定，员工好似木偶，自然难以为继。于是，这股风潮来的快，去的也快。 尚明眼睛一亮，“学习型组织”的概念本身并没有错，但要形成“学习型组织”，关键在于如何调动员工在学习上的自主性！
企业在战略转型中的柔性，除了需要高层对于环境有快速而清晰的识别，更需要员工对于战略环境的理解。员工长期接触一线，也许最清楚企业需要什么！这些战略主题对于企业来说是实现绩效的一块块基石，而关于这些战略主题的知识，也许才是员工们学习的最佳内容！ 解决了学习主题的问题，尚明仍然觉得有些晕，总是觉得少了什么。第二天便组织集团潜质人才库的培养对象们进行了访谈，收集了他们关注的主题。一盘点不要紧，尚明立马就明白哪里不对了！原来，年轻人们思路很发散，不仅是关注自己部门的业务，有的还把手伸到了其他业务领域。例如，有个生产部门的小伙子周海涛，直言自己一直对旅业很有兴趣，大学也是学习旅游管理的，甚至还对旅业公司的经营提出了建议，建议还颇有见地！ 真是初生牛犊不怕虎！这些建议、这种人才不是一直弱势的旅业公司正需要的吗？如果能够在集团内让他这种人动起来，再为他们在实践中创造学习条件，旅业中层们抱怨手下无人的情况不是就可以马上解决了吗？尚明一方面感叹年轻人的冲劲，另一方面却犯了愁，要是按照这种主题来推动组织学习，集团的构架都要被拆散，报告线和协作关系全部要被打乱！周海涛这小子更是肯定要两边不讨好，生产部骂他不务正业，旅业公司骂他越主代庖，这人才，还怎么成长呀！但你若是不让他弄这个，又确实可惜，你旅业公司不就是喊缺人吗？ 二、暗渡陈仓，重新洗牌
尚明知道，HR们在企业里看似神气，实则难以大面积调动资源。可要让王佳诚完全理解这个模式，下决心大张旗鼓地搞，又是在太难，毕竟是多年的格局呀！怎么打破？况且，打破后的风险他尚明自己也承担不起。踌躇之下，尚明联系了自己的人力资源管理老师Moo博士。 Moo博士告诉他，现在的培训已经与过去完全不同了。在输入上，由过去的“总部规划内容”变成了“基层迭代生成内容”；在过程上，由过去的“教学模式”变成了“互动模式”、“（模拟）实战模式”，更加强调“代入感”；在输出上，由过去的“柯式四级评估”、“菲利普斯评估”变成了“模拟实践，对接实践，去评估”。尚明是老HR，当然听得懂这些趋势，他一直觉得当前的培训模式有问题，但又不太敢挑战经典，现在听到老师这么说，底气好像足了点。尤其是，Moo博士提出的“战训结合”一词，深深地印刻在了尚明的脑海里。 尚明心想，王佳诚要人才，要战略执行，但我又不能调动资源来大搞，为何不用用Moo博士提到的“战训结合”？想来，自己完全可以通过培训这个由头来暗渡陈仓，撬动费明集团的战略执行！这个想法让他热血澎湃，脑子高速运转。在Moo博士的辅导下，他很快设计了一套方案…… 尚明先是重新提交了搁置多时的企业大学——长青学院项目，并向王佳诚力陈这是培养人才落地战略的当务之急。王佳诚虽然并不奢望这个项目能解决他的问题，但还是同意了，只是催尚明要拿出更多切实有效的方案。 尚明接到圣旨，立即开始运作长青学院，由王佳诚担任学院院长，外聘了几个知名学者担任客座教授，并将30余个中层管理人员聘为了学院教授、副教授。往大家脸上贴金的事情，自然不会有人反对，大家笑笑嘻嘻，感觉自己更像“文化人”了。尚明想得更周到，还让部属为教授、副教授们印好了学院教职的名片。 捧高了中层，尚明开始邀请他们到“长青大讲堂”授课，并且还象征性地支付了课酬。这个举动同样大受欢迎，中层们仿佛找到了存在感，对教学异常投入，课堂变成了舞台，大家开始攀比谁的课更受欢迎。尚明自称教务长，还给大家定了规矩——在学院里，大家都是老师，没有职位。入戏正深的中层们自然是大力支持。 一个月后，尚明开始出招，在学院大会上提出要“调动教学资源，思考战略发展”，并让中层们担任“企业导师”，带领潜质人才们进行战略思考。尚明宣布，科研主题由导师们提出建议，同时发动潜质人才参与提议，而后，由王佳诚等高层以主题对于战略的价值性和当前的稀缺性为标准进行甄选。在授课上兴致正浓的教授、副教授们反响强烈，纷纷开始调研企业需求，而潜质人才们的才思也有了宣泄的渠道，好创意一个接一个，针对非本部门业务领域的创意也有不少！原来人人畏难的主题现在都成了香饽饽，居然有中层主动愿意尝试，而中层也在没有抱怨没人能做事。例如，文化公司的盈利一直微薄，现在其战略规划部的经理张翔居然主动提出要研究商业模式重构；再如，地产辅业的压力大，员工流失率一直很高，现在地产老总谢成居然要开展“员工援助计划”…… 没人做事的问题的确没了，既然人人都是“导师”，“学生们”自然可以自由选择，“导师”也自然可以邀请学生参与自己的研究主题。中层们发现，既然自己都要从别人部门抓人，自己的人被抓也不好说什么。学生选修一门课程，那又有什么关系呢？当然，为了保证专业支持，尚明还和当地某大学及行业某咨询机构达成合作协议，选择了一些专业人士为各科研小组提供专业支持。 几个月过去了，费明集团通过盛大的“长青论坛”对于“导师们”的成果进行发布，各个科研小组代表现场讲解，高管和外部专家现场提问，并进行了评分，最后，通过了大部分可实施的方案，并评选出了一系列的奖项。
庆功宴上，在与“导师们”频频举杯后，王佳诚慷慨陈辞：“大家的成果让我惊喜呀！接下来，你们要把今天通过的方案都落地，有了你们的好点子、好方案，我们费明集团必定再创辉煌！”看着中层们热烈的反应，尚明笑了…… 三、战训结合模式
费明集团最初的困惑代表了大多企业的境遇，但其不走寻常路的处理方式却让人叫绝！
其一是作为企业战略决策者的高层视野相对狭窄，往往不易观察到迅速变化的战略环境。所以，王佳诚等高层总是在追逐“合理的战略”，而不能洞察先机。当前的互联网时代，涉足不同战略环境，并精确满足用户需求是企业获利的关键，这需要企业找到一些新鲜的战略主题，这恰恰是直接感知战略环境的员工可以提供的。 其二是作为企业战略执行者的中层和员工角色僵化。一方面，员工承载的知识仅仅是关于自身角色的一些“标准”，要想“自我升级”，只能接受人力资源部认为“应该”的课程，既无法获得有经验的中层给予的指导，也无法获得实践的机会。员工由此获得的知识，显然无法适应频繁变化的战略。所以，王佳诚要进军四大辅业时，根本没有合适的人可用。另一方面，由于每个人的报告线和协作关系都被固定了，即使有了实践的机会，员工之间无法以“事”为中心自由组合，中层自然接触不到能干事的员工。所以，即使旅业公司缺人，周海涛之类有想法的年轻人也难以被配置到那里去做事，他的想法自然不会有人重视，反而会被人认为是“不讲规矩”。 王佳诚显然不会承认自己的视野狭窄，另外，即使尚明叫他广开言路，他也会觉得是远水解不了近渴，他最依赖的还是那些中层。当然，组织架构类似“金字塔”的企业一般偏重自上而下进行战略制定，这是王佳诚必然会有的想法。 那能不能让王佳诚赋予中层和员工更加灵活的角色呢？显然也不行，纵向的报告线和横向的协作关系构成了组织的权力格局，谁敢轻易越过雷池？王佳诚也不愿意这样做，因为这样的结果必然造成组织的内耗！ 尚明的聪明之处在于赋予了中层们和员工们一个新的角色，造了一朵虚拟的“人力资源云（云组织）”，使每个人都能自由对接战略需求，释放自己的才华。这和风细雨地实现了王佳诚不愿意的“洗牌”。让中层当教授、当导师，他们自然笑纳，让员工们当学生，他们也愿意，毕竟通过接触这些有经验的过来人学到的知识有用多了！况且，还能实实在在地接触到那些以前想都不敢想的实践机会！ 实践机会和组织知识作为“培养资源”，被混同到一个个课题中，成为了一朵“培养资源云（云支持）”，与人力资源云进行了匹配，确保每个人在无边界活动的时候能够及时补给知识。这就是“云组织+云支持”的典型模式。 这种模式中，最关键的问题是课题来源，即如何确保课题是战略主题，确保其包括了有价值的实践机会和组织知识。事实上，员工和中层们提供了他们感知到的一个个的战略主题，这些主题代表了他们的知识需求，也绘制出了企业的战略地图（当然，王佳诚等高层对于战略主体的审核依然有纠偏的重要作用）。以这些主题为中心，中层和员工们放下了原来组织赋予的角色，分别以老师和学生的身份进行了灵活的合作，员工们在实践中自我学习，向伙伴学习，向中层学习，向支持项目的外部讲师学习，学到了知识又可以马上推动战略执行。 换个角度看，接触实践机会是“战”，接触组织知识是“训”，费明集团通过研究课题的模式实现了“战训结合”。其实，培养人是手段，执行战略才是目的，当培训成为了执行战略的载体，它像不像传统的形式又有什么关系呢？ 作者：穆胜
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