很久不曾总结，也许大脑会忘记了思考。所以，偶尔回顾一下。不正之处，敬请大家拍砖。
绩效是什么？从接触绩效开始，和许多人一样，我就一直在思考这个问题。有人说是考核，有人说是KPI，有人说是考评，还有人说是战略落地的工具...如同盲人摸象一样，问一百个人几乎有一百个人的答案。 也许，只有代表光明、大智慧的能者出现，向我们描绘了一头完整的大象，我们才会知道我们摸到的是头，还是腿，还是鼻子。没出现之前，摸着石头过河还将延续相当长的一段时间。有点类似于万木丛中，只有最直的那根长得最高一样。
曾经有许多人找我问绩效怎么做，很多时候我真想告诉他说我不知道。因为要回答他这个问题，估计得按照绩效体系怎么搭建、调研清楚企业的实际情况、梳理公司的战略及经营管理以及企业的实际情况提供参考建议。但是如果真这么说了，我觉得我又对不起他那渴望的眼神，只能诚惶诚恐的说：公司的业务管理怎么做，绩效就怎么做。 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。连我们本身都是在不断的思考、在前行中不断的印证，岂能信口雌黄，误人子弟？
为什么许多人接触的绩效定义都不一样？我想原因很多，归纳起来莫过于现在市场上还未出现标准版本的建立。所以，众说纷纭。每个人都有自己的一套理论，看上去还真的自成体系。有绩效计划、有实施过程管控、有考评和结果输出、有多维度的结果应用，甚至于绩效沟通还从上至下贯通，并且申诉通道齐全。只是，能真正持续实施三五年以上、业务部门乐于接受的，有多少？不得而知。 其次，每一家公司在不同的发展时期，管理的思路和经营的策略也会随着外部市场的变化而变化，对绩效的输出要求也就会随之发生变化。类似于企业发展前期，绝大部分的公司希望员工的产出能和成本的投入正态分布，对于绩效的要求就会偏向于岗位工作产出的衡量。同时，领导层对于绩效的认知和看法，在某种程度会影响我们的判断和决策，甚至有时候会左右整体体系搭建的布局。就如很多同仁所说，领导都没接触过绩效，听说BSC比较先进，所以就要推行BSC。虽然，有时候我也比较赞同专业的事情交给专业的人去做。但是，在领导情结泛滥的现阶段，怎么去说服公司接受我们的体系建设思路，是我们不得不去面对的一大难题。只是，前提是整个体系的框架不会受到影响。 另外，作为精细化管理工具。绩效管理理念的诞生本身就是集众家之所长，研究的对象代表了当期市场经济体系中先进企业的管理水平。所以，推行绩效管理体系，对企业的管理经验的积累、对企业经营管理者提出相当高的要求，也就无法直接照搬运用在各种复杂情况、管理水平参差不齐的企业中。 最重要的是，许多直接从事绩效模块的HR成长路径如出一辙，几乎都是先接触绩效的执行，再逐步去尝试建立体系、推行体系，而后提出自己的体系框架理论。对于业务条线的了解也止步于走马观花，未曾深入考究。对于绩效的理解或者是个人建立绩效体系的思路，如果不在公司各业务模块实际运营管理中得到运用，并取得明显改善效果以在业务线的广泛推广，我们怎么得到印证？
在绩效这个领域里混迹了几年，也在不断总结其他同仁的经验和教训，以避免少走弯路。回顾下来，出现频率最高的是公司领导不支持、各经营管理者职业化素养太低、公司文化太过于陈旧保守、不能接纳新兴事物等等。不可否认，诸如此类的问题，可能会对绩效体系的推行造成一定的困难，可以肯定的是，出现了这些情况一定不会对绩效体系的推行有积极促进的作用。 只是回过头来想想：公司对绩效的定位是什么？希望我们改善哪些方面？这个方面，也许很多人习惯称之为存在价值感。只是我个人不太喜欢这个词，因为我们的工作都是间接创造价值，无法直接体现的后果就是让我们的存在感会更加困惑。
所以，我更倾向于用组织认可度来衡量。我所存在，是因为公司有需要。公司认可，因为我解决了各部门所需要解决的需求，仅此而已。
近几年，有很多同仁提出服务的精神，我个人也比较赞同。因为我们的公司之所以存在，是因为客户需要我们的服务，不管是服务于需求，还是股东投资的回报期望。公司的各业务条线之所以存在，是因为公司要实现客户的需求和股东的期望，所以根据公司的业务模式和盈利模式的实现赋予了各业务条线不同的职能。
我们的客户基于什么样的环境赋予了什么样的诉求？怎么结合公司的要求，需求部门能接受的方式去体现我们的专业，我想是个值得深思的话题。过分追求专业，也许就忽略了我们做绩效的初衷。
事情总会有做完的一天，人，一辈子都得做！
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