中小企业在市场竞争中要想获胜，独门利器的打造应该是必不可少的。没有独门利器的企业难以经受市场风浪的洗礼，最终会成为市场大海中的泡沫。

有一家生产处方药的企业，短短10年左右时间，企业由年销售额千万级的小企业发展壮大为年销售额10亿元左右的中型企业。超凡的营销组织能力是其取胜的法宝。该企业在业务人员选择、培养、绩效激励、团队氛围营造，以及营销组织架构布局等方面做了诸多组织管理方面的设计，使得该企业营销组织能力一直处于行业前列。

当然，市场是变化的，独门利器随着市场变化也会逐步失去往日的光彩。企业对外部环境的适应力及响应市场变化的速度，才是企业持续生存发展必须具备的软实力。正如多年前海尔的张瑞敏感觉到的一样，这个时代就是一个快鱼吃慢鱼的时代，移动互联网的发展使得速度更为重要。雷军的互联网思维“七字真经”中就强调了“快”。

中小企业在业务量不大的情况下，其速度还可保证，甚至凭借一把手的精明与勤奋其效率还可以很高。然而一旦业务规模开始扩大，其适应外界变化的速度会与企业的快速发展相反：大幅下降。竞争力也就随之丧失。

如何变革组织方式，让中小企业在规模扩大的同时仍能保持原有的适应变化的速度，这是“蚂蚁企业”永续生存与发展不可跨越的课题。

某企业是电脑绣花机芯片领域的隐形冠军，长期处于该细分市场的前茅。除了技术上的独到优势外，该企业快速响应市场需求变化的能力也是关键因素。为了保证响应速度，该企业对整个供应链环节，特别是采购供应环节的组织作了一些设计，甚至是用成本换速度。最终使其高于同行的需求响应速度成为备受客户称道的独门利器。

快速响应市场变化的组织模式应该是中小企业未来组织模式的特点。

速度很重要，但并不能替代企业实力。企业要长续经营还需要具备兼容性与改造能力。兼容性包括企业对内对外两个方面，对内是员工，对外是合作伙伴。

　　企业对内的兼容性主要是对员工。中小企业的老板现在对于人才的“抱怨”主要是两点：一是招不到或留不住合适的人;二是抱怨自己的员工不行、不好用，所以业务难以发展。按人才流动规律来看，中小企业的选才空间的确受到限制。因此，让二、三流人才发挥一流人才的效益、一流人才发挥超一流的效益是许多中小企业的成功之道，也是对企业兼容性与改造能力的考验。

　　过去，频繁使用激励性高薪是中小企业的重要手段，但现在，随着90后等个性张扬人才进入市场的时代到来，仅沿用原有的方式很可能失效。在新形势下要打开视野、开放心态的选人、用人。如打破组织边界，和外部的能人建立合作关系等，“不拘一格用人才”。

　　企业组织对外的兼容性与改造能力主要是指企业如何团结、指挥、调动外部合作伙伴，形成企业群落，通过聚集大家的资源、能力获取比单打独斗更大的效用。这种群落的核心企业往往需要不同一般的组织能力。

企业打造动力机制的目的就是激励员工做出有利于企业长期发展的行为。但纵观国内中小企业激励现状，普遍存在以下特点： 一是激励的手段相对随意、简单，一般以经济激励为主，非经济激励手段不足。二是激励对象与水平更多依据领导者的看法，缺乏相对客观的依据。由于资源有限，往往是先有结果再谈激励。

在企业规模比较小时还可以采用以上方式，因为员工的表现很容易让老板看清楚，且员工对老板信任高时，先干再说也能产生激励。

然而随着企业规模的快速发展，新员工的大量加入，特别是带着大企业文化烙印的职业经理人加入，员工对企业和老板的信任也存在一个建立的过程。同时，个性张扬的85后、90后员工加入劳动力市场，劳动力的需求层次、需求内容也在不断提升和变化。中小企业必须打造新型的动力机制，建立以目标为导向的相对客观的绩效评价体系，并辅之以其相匹配的激励机制。同时针对各层次员工特点设计激励组合，丰富经济与非经济激励手段，增加以人为本的因素，和事业成就的因素。

在人员选择、培养方面同样如此，企业初创期间相对简单的“赛马不相马”，在实践中被动锻炼人、淘洗人的策略此时也不适用了，容易造成员工的大量流失，同时也容易降低员工对企业的认可度，增加企业激励的成本。

其实，组织的动力机制、培养机制、改造机制是一个系统工程。面对人才越来越挑剔的用人市场，中小企业如不进行组织系统调整，将难以与竞争对手抗衡。虽然不同行业竞争程度存在差异，变革的节奏要求也不尽相同。但变革的方向一定是增强规范化与目标导向，增强人性化与宽容度，增强文化影响与调教，物质激励与文化激励两手抓。

总之，中小企业持续发展的秘诀就是改变自己、增强组织对内对外的柔性。只有不断增强对外部的适应力和响应速度、对内的兼容性，以及在市场中的组织与合作能力，企业的发展空间才会变大，蚂蚁变大象、鲤鱼跃龙门也才不会是一场空想。