引言
本期分享的话题是“领导力关键词”，与华章书院合作，由刘澜老师主持分享。刘澜老师是著名的领导力专家，专注于领导力的研究、培训和咨询，正道领导力中心首席顾问。曾任《世界经理人》杂志总编辑。北京大学学士及博士，哈佛大学硕士，是受到哈佛商学院年度领导力论坛邀请的唯一中国领导力专家。出版有《管理十律》《领导力就是说对十句话》《领导力十律》《领导力沉思录》等多部中文管理著作。其英文著作Conversations on Leadship由著名出版公司Wiley出版，并被翻译为韩文出版。 以下内容来自华章微课堂，由正和岛整理，经刘澜老师审阅。
首先分享两个真实的故事，一个是我在一个总裁班上课的时候，一个学员说，我们今天坐在这里就是有领导力的证明。我说你坐在这里什么都证明不了，只能证明一件事，就是你有领导职位。 另一个故事是，在一次讲座上，有一位学员提问说，刘老师，现在我的同事每一个人都想发挥领导力，该怎么办？我说，从来没有遇到这样的事情，团队里每个人都想发挥领导力，你是问错了问题。 为什么我这样说？领导力到底是什么？怎么样让大家承认你有领导力？怎么样判断你的下属或周围的人有没有领导力？怎样获得领导力？ 答案就在今天给大家分享的“领导力的4对关键词”里。这4对词很有意思，他们分别对应的英文单词都是同一个，但是在中文里面是不同的两个词。怎么样区分开这两个词，就是领导力的关键。它们分别是：领导和领袖；野心和雄心；决定和决策；选择和抉择。 领导VS领袖
领导和领袖在英文里面对应同一个词leader，我们知道中文里面叫领导力的，英文是leadership。我认为这个翻译其实是一个误导。因为在中文里我们叫”领导”的人，往往指的是担任领导职位的人。那么领导力更准确地翻译，应该翻译为领袖力。为什么？因为中文里真正发挥领导力的人，我们把他叫做”领袖”，领导是担任领导职位的人，领袖才是真正发挥领导力的人。 拥有追随者OR下属
管理大师德鲁克说过这样一句话：“领袖的唯一定义是有追随者的人”。那么现在担任领导职位的人，他们不见得就有追随者，担任领导职位的人有什么？有下属。
我特别喜欢用一个比喻：领导力像爱情，领导职位像婚姻。我们都知道有婚姻不一定有爱情，有爱情也不一定有婚姻。也就是说担任领导职位的人不一定有追随者，不一定有领导力。而有领导力的人也不一定担任了某一个领导职位，领导有下属，领袖有追随者。我们区分一下领导和领袖。 追求地位OR成果
领导和领袖还有什么区别？领导往往追求地位，领袖必然追求成果。不追求成果的人不能成为领袖，不能拥有追随者。领导往往维持现状，领袖往往要迎接变革。
领袖不是为了变革而变革，领袖迎接变革是为了追求成果。在企业里工作的人都知道，市场在变、消费者在变、竞争对手在变、技术环境在变，你必须要变革才能够创造成果。 那么领导为什么维持现状？这个原因也比较复杂，他可能看不到要改变。领导可能看不到要改变，这是能力问题；也可能看到了需要改变，但是没有能力改变，这也是能力问题。但是领导也可能看到了要改变，也知道要改变，可能还多少有一点能力改变，但他就是不想改变。为什么？因为改变需要冒风险，可能会失败，而因为现状对他有利，他是既得利益者，往往领导是既得利益者，他只想当领导，不想改变。
运用权力OR影响力
领导运用权力，领袖运用影响力。领袖有两种情况，一种他也是领导，也担任领导职位；另外一种他不是领导，不担任领导职位。就算有领导职位，他也知道要创造变革光靠权力是不行的，一定要运用影响力。
领导往往抓权让自己伟大，因为领导往往除了权力就什么都没有，要把权力牢牢抓在手里。领袖是授权，让众人伟大。领袖为什么要授权，不是说就天生喜欢授权，还是要回到上一点，就是领袖追求成果。领袖知道要追求成果光靠自己一个人是实现不了的，或者说光靠自己一个人，实现不了大的成果。所以他必须要授权，把权力交给众人，让众人伟大。
因此领导往往说“给我上”，领袖往往会说“跟我上”。并不是说领袖就不说“给我上”，但是只说“给我上”，不说“跟我上”，那是成不了领袖的。
刚才区分了领导和领袖的不同，它们在英文里面都是同一个词。如果我给美国人讲他们就搞不懂了，所以美国人，或者西方人他们通过boss和leader来区别。我们来看这幅西方的漫画。boss就是老板，坐在老板椅上，高高在上，leader则是在队伍的最前面。我们在这幅漫画里面没有看到这两个人在说话，如果说话说的会是什么？大家很容易猜到，上面的老板说的是“给我拉”，下面的领袖说的是“跟我拉”。
企业家有思想的其实不多，不能苛求企业家也是思想家。企业家中，李嘉诚说的话还是很有水平。他说过这样一段话，“我常常问我自己是想当团队老板，还是一个团队的领袖。“李嘉诚用的也是老板和领袖的区别。李嘉诚是怎么区别的？ 李嘉诚的下一句话是：“一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自于地位之变，来自于上天的缘分，或者是凭借着你的努力和专业知识。做领袖就比较复杂，你的力量来自于人性的魅力和号召力。”
李嘉诚的这一段话比较重要，所以我要停下来说说。他说你的权力来自地位之便，来自上天的缘分或者凭借你的努力与专业知识。这句话可以回答，我刚才在今天微课堂一开始讲到第一个小故事中那个学员可能产生的疑问。他可能会说：我如果没有领导力，怎么会当上总裁或者是副总裁的？我说，你看一个极端的例子，譬如朝鲜。朝鲜现在的总裁是谁？大家都知道是谁。你说他坐上这个位子是因为有领导力吗？不是，首先是上天的缘分，因为他是金正日的儿子。 你如果是是李嘉诚的儿子，那就是上天的缘分，99.9%保证你可以当上一个老板。当然成为老板还可以来自你的努力和专业的知识。我们再举一个极端的例子，大家知道现在污染很厉害，PM2.5很厉害。假设你是技术天才，发明一个特别简单的口罩，甚至不像一个口罩。譬如就像一个鼻塞，往鼻子里面一塞PM2.5就没有了，风险投资家就会马上投资给你。你马上也当上老板，这是你的技术力，和领导力没有关系。 李嘉诚提到做领袖要源自人性的魅力。我一般不主张把领导力归结为魅力，因为如果你把领导力归结为魅力，绝大多数人都要绝望了，为什么？就算你是正和岛的岛民，500个人里面大家公认有魅力的人有几个，不到10%，其他的人是不是对领导力就要绝望呢？魅力我待会专门讲一讲。 李嘉诚在刚才那段话的最后说：“要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小”。这句话就告诉我们，追随者和下属的不同。追随者是自觉、甘心为你卖力，不是因为你的权力，或者你给了钱而为你卖力。老板只懂支配众人，老板可以支配谁？只能够支配你的下属。
我常常举中国革命史上毛泽东和博古的例子来说明领导与领袖，或老板与领袖的不同。毛泽东在遵义会议之后成为了中国革命的领袖，但是他在遵义会议之后其实不是中国革命的老板，不是一把手。遵义会议之后一把手是谁？是张闻天。从1935年到1943年，张闻天当了8年总书记，但实际是毛泽东发挥了领袖的作用。在遵义会议之前谁是一把手？是博古。博古当时很年轻，不到24岁就成为了中共中央最高领导，也就是老板。放在今天就是90后。90后成为了中国革命的老板，但是他不是领袖，他没有发挥领导力，中国革命被他带入了绝境，幸好有了一个遵义会议。 如何成为领袖
刚才区分了领导和领袖，我们现在可以得出一个简单的结论：如果你是领导，你需要成为领袖。如果你不是领导，你也可以成为领袖，那你要怎么做呢？
如果要我给你一个完整的答案的话，那我会让你去做十件事。哪十件事？在我出版的《领导力十律》这本书里有详细的说明。但是今天不能把这十件事都讲一遍，如果给一个简单的答案，怎样可以成为一个领袖？就是两个字——我来！你要说“我来”，你要多说“我来”，你要经常说“我来”。 怎么说“我来”？有的时候要说“跟我来”，就像漫画上的领袖一样，你要在前面带着大家“跟我来”。有的时候你要说“让我来”，面对你的上级，面对你的平级，面对大家都发怵的问题，你说“让我来”。
“让我来”干什么？“让我来”创造成果，“让我来”解决问题。现在要解释一下我在开场的时候讲的第二个小故事里，那个提问者犯的错误是什么。大家还记得吗？他跟我说在团队里每一个人都想发挥领导力，我说你问错了问题。他说的实际上是：团队里每一个人都想当领导。 发挥领导力是要创造成果，要解决问题，不是每一个人都想创造成果，解决问题。所以他们往往说的是“让我来当领导”，而不是说“让我来解决问题”。我刚才说发挥领导力你要说两个字“我来”，还有就是出了问题要勇敢地说“我来负责”。你的下属出了问题，你也要说“我来负责”。为什么？你有用人不当的问题，有教导无方的问题，有监察不力的问题。还记得牛根生的蒙牛出了很多问题，最大的就是三聚氰氨的问题，但是没有听到牛根生说“我来负责”。 其实如果牛根生说了“我来负责”，只会让人们觉得他更伟大，但是他没有。
另外我们刚才讲到了追求成果需要迎接变革，但是担任领导职位的人往往有一个误区：他们希望别人变革，而自己不想变革。譬如说在企业里，有的时候去讲领导力的课程，发现企业高管都在，但是CEO不在。CEO觉得其他人需要变革，我不需要变革。还有一些企业跟我讲，刘老师你可不可以给我们讲一下执行力。我说从来没有执行力这个东西，执行力是一个伪命题。他说：我下属就是缺乏执行力，你需要讲一讲。为什么说这是一个伪命题呢？ 如果你企业里面有一个人、两个人缺乏执行力，是这一两个人有问题。如果认为你的团队普遍缺乏执行力，就不是一两个人有问题，那是什么呢？就是你的领导力有问题。所以，你要勇敢的说“我来改变”。CEO不改变，下面的人很难改变，CEO不改变，下面的人即使改变了，也很难在CEO手下发挥作用。 野心VS雄心
第一对关键词是领导和领袖；第二对关键词是野心和雄心。野心和雄心的英文词都是一个叫Ambition，但是在中文里我们有两个不同的翻译，一个是野心，一个是雄心。野心和雄心有什么区别？
野心指的就是追求个人的成功，个人的名利，这个叫做野心。什么叫雄心？雄心就是想要解决一个集体面对的难题，对社会有贡献的，这才是雄心。你说我想挣一百万，这叫做野心；你说现在空气污染很厉害，我要解决空气污染的问题，这个是雄心。野心基本上每个人都有，雄心只有少数人才有。
野心和雄心不是截然分开的，有时候野心也可以是雄心。譬如说你说“我想做出世界上最好的电脑”。这个听起来是追求个人的成功，但是你做出来后，对社会是有所贡献的，所以，野心和雄心就结合在一起了。
但是我们显然可以举出很多例子，是只有野心没有雄心的。譬如小偷也追求发财，只有野心，没有雄心。譬如把三聚氰氨加在牛奶里面的人也是只有野心没有雄心。
可以换个角度讲雄心。在企业当中，在每一个组织当中，我们每天都面对3种问题的挑战：一种是解决日常性问题，一种是技术性问题，还有一种是挑战性难题。日常性问题不是什么了不起的挑战，我们把它分解为一些流程，靠规矩、流程就能够解决。管理更复杂一些，但是靠协同、权威也可以解决。而挑战性难题是不确定的问题，需要变革，需要靠群众才能够解决。
今天时间有限，我就不详细区分处理、管理和领导这三种问题。但是想强调，给大家一个定义。领导力是什么？领导力是一种雄心，是什么雄心？动员群众解决难题，领导力的定义就是八个字“动员群众解决难题”。 领导力是要解决难题，而且这个难题不是说领导者一个人改变了就解决了，要群众都改变，才有可能解决。举一个简单的例子，譬如说张瑞敏在海尔把破败的集体小厂变成中国名牌企业，张瑞敏怎么做到的？是不是自己改变就能做到？一定是动员所有的员工才能够改变的。 我刚才说要专门讲一讲魅力。我给大家讲一个真实的故事。去年年底，新东方成立二十周年，俞敏洪请我去给他们所有的高管讲领导力，俞敏洪也坐在下面。我说，你们现在都觉得俞敏洪很有魅力，但是二十多年前，俞敏洪是我的英语老师，没有人觉得他有魅力。 我进大学就是俞敏洪当我的英语老师，给我们讲公共英语。那个时候大家不觉得俞敏洪有魅力，一个土里土气的青年老师，普通话说得不标准，连英语说得也不标准。
可为什么现在大家说他很有魅力？一个原因是实实在在的，就是这二十多年来，俞敏洪一直在改变自己，让自己越来越有魅力。另外一个原因，则是俞敏洪把新东方做大了，做成功了，做上市了，大家就越看他越有魅力了。魅力不是他发挥领导力的前提，而是他发挥了领导力的结果，而且往往是一个放大了的、被神话的结果。 魅力这个神话往往会起到反作用，它有副作用。管理大师德鲁克就说过“魅力往往是领导者的负担，使得他们顽固不化、自以为是、难以改变”。为什么？我来解释一下。因为领导者越看越有魅力，往往一个可怕的事情就发生了，因为领导力自己也认为自己天生就有魅力了，这个时候他就不再密切联系群众，自以为是，独断专行了。 决定VS决策
第三对关键词，决定和决策。这两个词对应的是同一个英文单词，叫Decision。但在中文里有不同的翻译，一个叫决定，一个叫决策。这其实说明中国人比西方人对领导力搞的更清楚，我们知道有两种Decision，一种叫决定，一个叫决策。 决定是你做了决定，解决了个别的问题，这是一个决定。决策是说你做了一个决定，它解决了一个长期的问题，或者解决了一个全局的问题。它就变成了一个决策，就不再是一个决定了。就是说决定是一个一个的解决问题，决策是一次解决很多问题。
大家都知道京东商城刘强东，有一次有一位成都消费者，反映京东的客户服务有问题，反映到刘强东那里。刘强东把邮件转给手下人去处理。手下人找到成都的消费者解决了问题，来向刘强东汇报，特别开心，以为自己会被表扬。结果刘强东说，我转给你这个邮件是需要你解决所有的类似的问题，你光去解决他一个问题有什么用？这个例子很简单，但是形象的说明刘强东的下属是在做决定，而刘强东是要做决策。 因为时间关系，决定和决策的区分就不多讲了。
选择VS抉择
领导力的第四对关键词叫做选择与抉择，他们对应的英文词也是同一个，叫Choice，但是中文词一个叫选择，一个叫抉择。中文的两个词显然是有区别的，它们的区别在哪里，他们跟领导力的关系又在哪里？ 简单来说，选择是在对和错之间取舍，譬如说你投资A项目，可以挣一百万。同样的钱你投资到B项目，可以挣十万，那么这个时候你如果非要选择B项目而放弃A项目，那么你就是错了。在对和错之间取舍，这个叫做选择。
什么叫做抉择？抉择是在对和对之间取舍。其实领导者经常要在对和对之间取舍，譬如说公司现在业绩下滑，产品销路不好，没有那么多的业务可做，你裁员还是不裁员？
这个时候你裁员是对的，你要对股东负责，你要对公司当前的业绩负责；你不裁员也是对的，你要对被裁掉的员工负责，你还有可能对公司长远负责，因为有可能一下子业务又好了呢？而到时候去哪里找熟练的员工呢？到底裁还是不裁，这就是一个抉择。
再讲一个中国古代的例子，这是孔子面临的一个抉择。有人问孔子，说“如果你的父亲偷了别人一只羊，你是举报他还是不举报他”？在孔子的时代，偷一只羊，跟现在偷一辆宝马车差不多，如果你父亲偷了人家一辆宝马车，你到底举报他还是不举报他？
你举报他是对的，你是维护了社会正义；你不举报他也是对的，你是维护了家庭的亲情。但是你要么举报要么不举报，到底是举报他还是不举报他？你需要抉择。
我有的时候上课，讲到这个地方会问学员一个问题，问“你偷东西吗”？当然我期待的学员回答都是不偷，但是有一次有一位学员特别勇敢和诚实，他说“偷过”。这个学员还是特别知名的一个企业的企业大学校长，我特别敬佩他的勇气。我接着问，那么你现在还偷不偷？他说现在不偷了。我说为什么不偷了？他说没有必要了。我就问，那如果有必要的时候，你是不是就还会偷呢？
实际上我们每个人的行动，简单来说有两种逻辑，一种是结果的逻辑，譬如说我不偷东西是因为没有必要，这个就是结果的逻辑。还有一种逻辑是因为原则的逻辑，就是说我不偷东西，是因为偷东西是错的。偷东西还有一个结果的逻辑是，偷了可能被抓住，可能会丢工作，丢面子等等，划不来，这些都是结果的逻辑。但是因为原则逻辑，就会说偷东西是绝对错的，任何情况下都不偷，如果是因为结果的逻辑不偷，那么确定不被抓住就可能去偷，觉得有必要就可能会偷。
结果的逻辑在哲学上叫做功利主义的逻辑，原则的逻辑叫绝对道德的逻辑。我也把结果的逻辑叫做经济学的逻辑，因为是可以算的，偷东西的成本是多少，收益是多少，如果收益大于成本就偷。那么原则的逻辑是神学的逻辑，就是说是不能被算的，是因为我们就是相信这样是对的。 抉择有时候在结果和原则之间抉择。譬如说你的企业需要行贿才可以拿到一笔大生意，你到底是行贿还是不行贿？显然行贿在原则上是错的，但是行贿在结果上是好的。可能这个结果非常巨大，带来一千万、一个亿、十个亿的收益，那么你到底是行贿还是不行贿？这就是一个抉择。
还有另外一种抉择更难抉择，就是在原则和原则之间抉择。譬如刚才讲到孔子面对的抉择，就是在原则和原则之间抉择。一方面是社会正义，另一方面是家庭亲情，都是原则。怎么办？怎么抉择？那么这样的两难抉择，对领导力来说是真正的考验。 今天没有时间讲面对两难抉择的所有思路，我想提供大家一个最重要的思路，就是你先思考一下，你到底是不是二选一的抉择。比抉择更高一个层次的解决方式叫做整合，就是面对抉择，试着想能不能整合。就拿孔子面对的抉择来说，要去想一想，是不是非得举报他或者不举报他。我们面临两个原则，一个是社会正义，另外一个原则是家庭亲情，有没有可能采取一个做法，把这两个东西都整合在一起，譬如说你可以劝你父亲自首，这个是不是就在尽力维护家庭亲情和社会正义？
如果你父亲不愿意自首，你还可以再考虑另外一个方案，你去找到那个丢了宝马车的人，付给他一辆宝马车的钱，相当于把这辆宝马车买下来送给你父亲，这个也是在维护家庭亲情下，尽力的维护社会正义。包括刚才讲到裁员还是不裁员的例子，无非是两个原则，一个是对股东负责，一个是对员工负责，有没有可能采取一个做法，结合这两点呢？怎么做，留给大家做思考题。
整合是领导力的最重要的一种思维方式，我们看成功的企业，他们都是在价值定位上就做到了整合，譬如说苹果公司，是做到科技之精加上艺术之美。譬如四季酒店，做到小酒店的亲切，加上大酒店的奢侈。 成功的领导者需要整合思考，整合思考就是既要又要，既要熊掌又要鱼，鱼和熊掌两者兼得的思维方式。那么成功的领导者要做到哪些整合思考？我举一些例子：既要担任职位，又要担当责任；既要管理又要领导；既要有理想，又要务实；既要热情又要冷静；既要有智商，又要有情商；既要做人，又要做事。
关于领导力我写过几本书，希望大家去看这几本书，相信会对大家有一定的帮助。 在刘老师分享结束后，进入了问答环节。
提问1：如何培养员工做抉择？
刘澜老师：我说两点。做抉择更多的是需要在领导层进行，这是第一点。就是领导层首先要做抉择，尽量不要把抉择留到员工那里。第二点，如何培养员工做抉择，要给员工一个指导。就是明确企业的价值观是什么，我们知道很多价值观都是好的。譬如说低成本和高质量，这些都是好的，低成本要节约，高质量卓越，这都是好的。但是这两个是很难兼得，所以明确企业的价值观是什么，如果明确我们追求卓越，在抉择时卓越这个价值观就优先。
刘澜老师：这个问题我有两个回答，一个回答是说，这个问题问的很不好，什么叫很不好，就是说这个问题问的太大不具体。实际上在讲座当中已经回答了这个问题，我说怎么提升领导力，做十件事情，我的《领导力十律》这本书写到。另外一方面也可以说这个问题提的很好，为什么？我假设你问的是如何提升我的领导力，你不要去问，请问如何提升我下属的领导力。因为提升领导力首先要有动机，问这个问题就是说你有了这个动机，有了这个驱动力，那么下面怎么做，更多是技术性的问题。 刘澜老师：这个问题问的比较模糊，其实有几个不同的问题放在了一起。领导力当然是有个性的，就是说在不同的企业，需要有不同的领导力的方式，回到刚才的比喻，说领导力像爱情，领导职位像婚姻。爱情我们知道是多种多样的，不能说爱情只有一种标准的模式，真正的爱情有各种各样的模式，所以说我同意你的观点，就是说领导力是有个性的。 提问4：如何让下属变成追随者？需要注意或改变什么？
刘澜老师：这个问题特别大，如果非要给一个简单回答，就是多说两个字，就是刚才强调的“我来”。多说“跟我来”、“让我来”、“我来负责”、“我来改变”，慢慢的你的下属就变成追随者，不要什么事情都说“给我上”，你可以说“跟我来”。当然，要具体情况具体分析，我有一本书叫做《领导力就是说对十句话》，光说一句话不行，需要说十句话。另外每一句话不能机械的套用，要分清时间、地点，要灵活的去使用，不一定非要照搬原话，不一定非得说“我来”，你可以说“我们一起做”。 刘澜老师：关于领导力和同理心，这是一个好问题，这个比较具体一点。我们回到领导力的定义，领导力的定义叫动员群众解决难题，因为你一个人解决不了难题，张瑞敏一个人办不了海尔，他需要海尔的干部员工，所以说他需要有同理心。这样才能够动员大家。当然他的动员力量不一定非要很强，如果很强就更好。如果同理心不是很强怎么办？即使不强，只要强到足以动员周围几个人就好。我们知道海尔有一个女的，她叫杨绵绵，是张瑞敏的搭档，张瑞敏可以动员她，她再去动员其他人。你要动员周围少数几个人，他们当中有同理心很强的人去动员群众，领导可以组织团队互补。 提问6：老师如何看待杰克韦尔奇讲“提倡领导，反对管理”的说法？
刘澜老师：我不知道杰克?韦尔奇是不是说过这句话，杰克?韦尔奇讲管理还是讲的非常不错。管理和领导都需要，管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性难题。不要说只管理不领导，每一个企业都有管理，很少企业有领导，大多数担任领导职位的人都只是管理，没有发挥领导力。简单一点，管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性难题。只解决技术性问题是不够的，而解决挑战性难题是很难的。所以说韦尔奇要呼吁领导。 提问7：美国PDP测试老虎型性格特征的管理者的短板如何提升领导力？ 刘澜老师：这个问题我没有具体的答案，所谓老虎、变色龙、孔雀、狮子，这些是观察领导力的一种方式，我不用这种方式，我用我的方式，我的方式是领导力十律，从十个方面来看，就是说从这十个方面来看它的短板在哪里，怎样提升领导力。
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