某跨国并购企业的
人力资源管理讨论
主持人：贾永新
案例背景：
A公司前身是一家台资企业，后来被加拿大一家公司收购。现任厂长为以前台资公司里的老员工，管理方式粗暴。但是合资后，随着国际业务往来的扩大，现任厂长明显感觉不能够胜任。后来公司从欧美企业引进了一位厂长，但是木有做多久就被前任厂长赶走了。原因是前任厂长从公司操作员做起，一直做了18年到厂长的位置。由于前任厂长的台式管理，公司各部门职能经理纷纷辞职。做为公司的人事经理您有什么好的办法来挽留各职能部门经理?有什么好的办法来提高公司的凝聚力?
问题探讨：
1、首先，请各位说说看如果您是这家公司的人力资源经理，会如何操作，挽留住经理人团队呢？ 2、有什么好的办法来提高公司的凝聚力?
王振（京学教育科技-总经理）：直接架空，不是最佳办法。
1.调查原因，包括新厂长走的原因，职业经理要走的真实原因等！ 2.完善流程和制度。包括厂长的聘用和解聘流程等（个人感觉厂长去留应该由董事会决定吧）
3.降低损失，维护队伍稳定！尽可能站在公司角度，站在自己职位的角度去降低损失，维护公司利益！如果真的是老厂长的个人问题，包括管理风格和管理能力跟不上等。那就可以直接联合中层，上诉董事会，直接罢免掉，形式可以温柔点，比如 你上面提到的！ 郭大为（郎新-营销管理）：新旧之争。
谁来，都会有新旧之争的，老的跟不上管理，不代表全部换新的就能解决。新来的能不能落地也是另外的问题。也要看站在HR的角度，还是更高层的角度，应该做什么，怎么做。在工厂里这么久，从底层爬上来，肯定有优势，也有定式，肯定不想别人干涉他的想法，不和是必然，除非下属没有想法。
杨妤涵（华赢-HR）：了解实际背景。
个人认为，作为hr，先了解被挤兑走的厂长为什么走？现任的厂长接下来的战略是什么，这么去管理有无他的道理？在了解背景的情况下，再去站在hr的角度去分析，再去影响厂长。 贾永新（HR会议网-总经理）：替换老厂长。
我觉得案例内容已经挺清晰了，老厂长凭着自己的资深地位枉顾公司利益独断专行。从而新的被赶走，中层难以容忍。如果是我，会推敲老厂长到底能不能“干掉”？如何干掉，通过什么手段。例如是否可以由总公司安排其去参加脱产培训？一方面通过培训提升其管理意识及专业水平，另外可以借机做好人员配置，组织结构梳理。他不接受总公司安排意味着什么呢？参加完学习后考核一段时间，有进步就兑现承诺，还照旧也要兑现承诺，但给予虚职。 薛继东（山西财经大学-副教授）：超越他职位权限。
对于HRD而言，要留住职能中层真的想不出好办法，除非向贾总说得那样，支走老厂长。可是这是超越他职位权限的事。好像也不符合他应该对上级负责的原则。这是个公司治理问题，与人力资源管理关联不大。假如我是中层，期权不吸引我。更重要的是志同道合，管理科学，沟通渠道多样化且畅通，有民主氛围。还是一种可能，新厂长离开时给职能中层有些承诺，他们已经知道跳出去也有好地方去。对于合资企业而言，一般换本土厂长是不可取的。因为合资的初衷可能是当地的社会关系网络、市场或其他与本土厂长不可分离的隐性资源。我了解一个企业是天然气输配公司，其中两家大型国企是大股东。前两年拓展燃气地盘也开始运营了。两年之后，按照公司章程，公司总经理换由另一方股东派，但新来总经理就很难开展正常工作，虽然把创业期老总支走避免了高管矛盾。我不认为是偶然。其实即使是本土合资企业，因股东轮流派总经理，人员凝聚力塑造是普遍问题。所以我认为只要是合资企业，条款中规定轮派总经理基本上可以认为这桩婚事结不出好果子。 这个案例应该是加拿大方面可以决策的问题，人力把本质看清楚，给加拿大方面写建议书即可，跨国公司文化融合问题。要改变一个人的行为也不难，人性都有弱点。胡萝卜加大棒也是有效的，就看值当不值当了。透过现象看本质，真正从经营的角度去考虑问题，问题自然会得到解答。就像肖总说的，中层不稳定只是现象。同行业的离职率呢？是架构问题还是企业发展阶段毕经之路？ 是老厂长的贪腐？还是迂腐？人治还是法治？有现状有愿景，就一定有方法，不同问题不同对待罢了。
肖承建（广厦控股-总经理）：做好基本功，对症下药，找准痛点。
我的做法就是HR要做好基本功，深入了解，才能做到心里有数。人员离职只属正常。或许公司层面有问题而让大家追求不一至。我的经验：对症下药，找准痛点。你想一个呆了18年的人，你考虑下他的影响力及盘根错节的关系，就够你喝一壶的。在发展中改革，在改革中修正。
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