表3-44：讲故事
讲故事
适用于
学习方法类型
●偏离者（听故事）（感觉／观察）
●适应者（讲故事）（感觉／行动）
行政要求 ●低
技术要求●低
人际关系●高
学员参与风险●中
学员规模●５人以上
小组规模●３～５人
可对比于
●个案研究
●指导下的想象
准备
●大家就故事的目标、焦点或主题达成共识。
●分小组，并限定时间。
●确立一种倾听、共享和理解的气氛。
●（可选择）先讲一个相关的故事以抛砖引玉，或者演示一下讲故事的程序。
●学员们必须准备好在一种感性的层面上达到一定的共享。
其它要求
时间：每位学员２０～３０分钟
空间：非办公室环境
设备：每个小组一本便笺纸
行动
●一个或几个（或者每个）学员讲述一个与拟议主题相关的故事。然后就每个故事进行简短的讨论，在便笺纸上作要点记录。
运用于
●让学员表达他们的价值观、态度、信念和个人偏好。
●提供实际经验，说明学习资料的价值，或者强调一个事务或主题的重要性。
●就某人自己的（或他人的）价值观、喜好、希望和关注点获得新的视角。
●麦克维尼在１９９２年把故事和神话的运用描述为“找到解决办法的核心要素”。他接着指出，故事是“一种方法，通过这种方法，人们走出自己的现实建构，进入与多元现实的对话之中，进而能在一种可选择的框架内重构自己和他人的经验。”
利
●学员们能在过去类似的经历的基础上彼此联系。
●就何时和如何在实际工作中运用所学的知识这一问题，提供范例。
●学员们以他们主动选择的、相对安全而非强制性的方式，共享自己的部分经历。
●故事提供的资料比纯粹理性的、逻辑的和分析得出的数据更加丰富而人性化。
弊
●有些学员可能选择被动消极地学习。
●可能比较耗时（比如，每个故事加上一些问题，可能要花半个小时）。
例
●一群经验丰富的经理人讲述他们在多年的公司经理人生涯中，成功和失败的，关于处理纪律问题的故事。
●一个新近组成的工作小组（即随着公司合并、新的工作任务和项目等而设立的工作小组）在小组内部谈论他们过去的经历，包括他们的希望、期待和焦虑。
3-45：学习指南
学习指南
适用于
学习方法类型
●消化者（思考／观察）
行政要求 ●高
技术要求●中
人际关系●低
学员参与风险 ●低
学员规模 ●１０人以上
小组规模 ●１～３人
可对比于
●阅读
●个别指导
准备
●一个精心准备的学习指南
其他要求
时间：学习时间不一定
空间：为个人或小组准备的私密空间
设备：无特殊要求
行动
●为学员提供一份“路径指示地图”，供其在学习一个课题时参考。这往往包括核心学习要点的概要。这份学习指南可以包含许多类型的活动和资料，既可供单人使用，也可供集体使用。
运用于
●让学生快速查阅，以便确知该培训领导者认为什么是重要的。 利
●帮助学员集中注意力
●为自我评估提供有价值的依据。
弊
●可能导致对学员进行填鸭式培训，因为它告诉学员哪些东西重要，而不是让他们自己去决定和发现。 例
●学员们运用学习指南，以决定对一本工作手册中的哪一部份应该予以特别的重视。
表3-46：小组
小组
适用于
学习方法类型
●适应者（感觉／行动）
行政要求 ●中
技术要求●高
人际关系 ●高
学员参与风险●中
学员规模●任何
小组规模●２～７人
可对比于
●名义群体技巧
●项目
准备
●引导小组活动的清晰指南
其它要求
时间：不一定（如１５分钟，１个小时，或更长）
空间：有隔离的小房间，或者足够大的大房间，原则上以各小组互不干扰为宜
设备：不一定
行动
●一个小集体被分为几个小组，以完成一项特定的任务。各小组同时开会。在完成任务以后，在小组范围和全群体范围内做总结。
●邻座讨论（有时被称为“讨论组”）属于这一方案的子集。学员们同坐在他们左边或右边的人讨论一个问题，或进行问答。
●自助小组是第二种子集。各小组单独举行会议（比如：在房间的各个角落）。会议时间从２０分钟到１小时不等。
●委员会是第三种子集。各小组按要求完成一项特定的任务。各委员会向集体分别报告，并获取指导和反馈。委员会可在培训班某一阶段或两个阶段之间举行会议。按照其任务的需要，时间可以是半天或更长。 ●批评法是第四种子集。学员分小组分析一个课题、系统、方法或改进建议中存在的优缺点。
●关键事件是第五种子集。学员分成小组并得到关于一个问题的部份资料。通过分析这些资料和恰到好处的提问，学员们获得解决该问题所需的其他数据。
●金字塔是第六种子集。它对大的小组有用。学员们起初独自思考一个问题，然后逐渐形成一些大的群体（如从２人到４人到８人）。
运用于
●对一个主题作出反应，复习以前见过的资料。
●解决问题，激发思想和问题。
●讨论一件事情或一些观点。
●达成共识
●让学员参与研究和决策（委员会）
●分解一个具体的建议、方案或方法（批评法）
●学习和测试运用（关键事件）
利
●凸现各种不同的观点
●快捷（邻座讨论）
●参与性的，一种常规的替代（即，让学员们彼此交谈）。
●为学员提供一个高度集中的焦点。
●小组内的努力强化知识，并把新的知识同现有的知识体系整合起来。
●学员们积极而且投入，风险较低，因为问题的解决方法要到上一层的大集体中寻找（金字塔）
小组(续)
弊
●若不能恰当地总结，一个小组内部产生的有价值的信息将难以被整个群体分享。
●假若没有指导和清晰的方向，这些小组可能脱离正轨（比如，会议的组织可能会很糟糕，或者问题可能没有充分地界定）。
●学员们在盯着效率的同时，可能会忽视最初的假定（批评法）。
●可能因过度使用，而耗时过多（委员会）。
邻座讨论
●学员们用５分钟的时间与邻座讨论他们还不清楚的一些知识要点，同时准备好将向培训班领导者提出的问题。 自助小组
●学员们４人一组，相互教导和帮助，写好他们个人的“责任书”
委员会
●一个工程师委员会被要求就在某地一条河上建筑桥梁提出建议性方案。
批评法
关键事件
●中层经理人组成的小组独立地研究公司的一个个案。他们的任务是帮助解决该公司的士气问题。通过向培训班领导者（他非常熟悉这家公司）提各种问题，他们能够触及问题的关键，并就解决方法提出建议。 金字塔
●一群专业人员研究团队目标。首先，他们独立思考，每人起草一个团队的目标。然后把这些草案聚集一起，并帮助澄清每一个目标，排出先后顺序。接着把另外４人组成的小组的草案照此进行处理。如此循环地进行下去。 表3-47：电话会议
电话会议
适用于
学习方法类型
●适应者（感觉／行动）
行政要求 ●高
技术要求●低
人际关系 ●中
学员参与风险 ●低
学员规模 ●任何
小组规模 ●随意
可对比于
●对话
●演讲
准备
●要求有大量的协调和安排
其他要求
时间：不一定。通常较短（比如，少于１小时）
空间：一个安静的地方，适于通电话。
设备：通常需要扬声电话若干。电视会议要求复杂的ＡＶ设备连接。
行动
●几个学员通过电话相互交谈（一般是远距离的）。可以先由一名专家做一个简短的演讲。接下来进入提问和回答阶段。
●一种变体形式是电视会议。
运用于
●一个工作小组或项目组的人们之间，特别是当他们被地理所隔离开时。
●向遍及整个大洲的非常庞大的群体陈述或演讲。
●连接地方的基层人员和核心地区的专家
利
●比旅费便宜
●可以比面对面会议更加频繁地举行
●可以包容和涵盖大量的参与者
弊
●没有感情（也就是说，它远不能取代面对面的会见和交谈）。
●要求大量的协调、设备和专门技术。
●通过电话或电视，电话连线可能在关键时刻断开或出现问题。
例
●总公司经理人每天与遥远的生产厂家负责人电话交谈。 ●全加拿大各家医院举行电话会议，帮助专业人士更有效地处理和应对工作场所的变迁和转化问题。
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