江南雨(20735)提问:空降兵初降民企如何做组织诊断？
民营企业引进HR职业经理人无外乎是为了提高企业核心竞争力、提升效率、赢利。作为空降研发、生产、销售一体化企业的HR经理人最开始该如何下手做企业诊断？分几步走？况且该企业老派势力强大、遗留的国企作风显著、思维趋固化。 saibeifeng(42)回答:
您好！这个问题的确有点大，如何下手做企业诊断，我理解为如何下手做企业诊断和人力资源提升吧！ 任何空降兵去了新企业，一定要明白自己的使命！尤其是企业hr经理，即使是hr总监，在很多企业地位都不算决策层，因此明白自己的使命，企业拥有哪些资源，老板等能给予多大的支持，这个使命的难度到底有多大，都是需要明白的问题；其次，要明白自己去是去解决一定阶段问题，承担一个特定阶段使命，还是抱着与企业同舟共济一辈子也是需要想清楚的。因为这些事情都是跟你的价码有关！风险大，就该收益大。
做企业诊断，首先就是企业能跟上老板思路，能把老板事情办妥的到底有几个人，作为空降兵，这几个人是需要谦虚谨慎对待的！因为这些人是不可或缺的，一般情况下老板是必须要充分发挥这些人的作用的！
其次，是作为高层后力量的中层人员能力素质状况要做仔细调研，充分研究公司业务特点、外部环境变化趋势，尽早判断能不能支撑公司发展需要，必要时做好外部进入自己帮手的准备，应对后面不可预知的变化！ 分几步走，我感觉既然是空降，近期需要解决的问题重点，老板心中已经有数的，无论招聘配置的引进人员和裁人，还是加强培训体系员工晋级机制建设，还是改进激励薪酬体系，推进绩效体系等，哪一个事情都不是一年两年就做好的，因此我的建议是，根据老板思路选择模块重点推进！ 只提几点注意事项：
1、涉及历史功臣的待遇以及任用问题是非常敏感的问题，对那些不能适应发展需要的员工要及早筹划，领导会不时的问你的想法和建议，但别以为领导一定会听你的，你永远不会知道的所有事情，老板的思考逻辑，无论怎么处理，老板定就好了！
2、想改变领导的习惯和管理风格，就别费劲了，除非特别极端的不好特点（会导致严重后果的）可以及时指出，辅助改进，切记天天抱怨！无关大局的习惯及管理风格听老板的。
3、作为hr尽量表现自己专业性的一面，遇到问题多提几个解决方案，说出各个方案的优缺点及适用情况，可能后果，最后表达出自己的倾向性，最终由老板决策！
4、涉及业务流程问题，hr是可以提出意见的，主要通过绩效考核反映出各方利益矛盾，通过效率以及风险控制的理由，找出解决建议！
问题太大了，就说这么多，希望有参考价值
litong(140)回答:
赵老师的回答很精彩，对“空降兵在民企的生存”了解很通透。我也画蛇添足，谈谈自己的经验：
HR经理人对企业的诊断，可以从2个方面考虑：一是从哪些方面来诊断；二是用什么方式来诊断。
对于第一个问题，建议可以考虑从以下6个方面考虑：
1、战略（企业战略是否清晰传达给核心员工，是否分解为具体的行动规划）； 2、组织架构（组织架构是否将重要资源集中于企业的重要BU，是否符合扁平化/网络化的方向）； 3、管理体系（财务、信息化、绩效管理等体系是否健全）； 4、文化（企业文化是否足够清晰、开放并得到员工的认可与实施，是否支持企业的持续变革）； 5、领导力（领导力是否足够支持创新、变革和人员激励，这对于HR经理人的成败影响显著）； 在实施诊断时，建议首先通过访谈的方式收集前任manager、公司同事对上述6个方面的感知，在此基础上形成基本的诊断报告，与公司高层沟通，并获取高层对上述问题的看法，在这个过程中就能感知到不同高管对于变革的态度，甚至形成自己的同盟军，下一步无论推动何种“HR改进”都可以在同盟军中先试点。
如果CEO对HR经理人的要求不是那么迫切，不妨从“培训效果提升”开始，锦上添花的工作风险最小。如果CEO要求HR经理人迅速见效，那么通常来说“绩效管理”是一个较好的突破口。“绩效管理”可以带动岗位管理、人员激励等模块的系统性提升。 无论怎样诊断，以及诊断结果如何，就像赵老师说的那样，民企改革步步惊心，职业HR经理人最重要的是摸透CEO的想法，抱稳了大腿就可以逐步推进，须知改革往往失败于“欲速则不达”。
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