表3-12：演示
演示
适用于
学习方法类型
●偏离者（观察）（感觉／观察）
●适应者（投入）（感觉／行动）
行政要求 ●高
技术要求 ●高
人际关系 ●高
学员参与风险 ●低
学员规模 ●１～１２人
小组规模 ●随意
可对比于
●行为模型
●教练
●角色扮演
准备
●演示必须精准，否则你会以误导而告终。
其他要求
时间：不定
空间：不定
设备：电视和录像机（如果演示资料在录像带上的话）
行动
●学员观察一项被正确展现的任务或程序。
●演示可以是面对面的，也可以通过录像资料。
运用于
●教授一项技巧
●促发运用一种方法或程序的兴趣和信心。
利
●时间和其他成本较低。
弊
●回想可能有限。
●为确保学员理解了为什么一种程序是按一定的方式（而非其他方式）来演绎的，需要进行询问。
例
●一盘录像带演示了有效的证据面谈技巧。
●实际人工演示安装一种浴缸的正确程序和步骤。
●教练和学员之间面对面演示如何帮助识别和对付间接抵制的技巧。
表3-13：对话
对话
适用于
学习方法类型
●适应者（感觉／行动）
行政要求 ●高
技术要求 ●高
人际关系 ●高
学员参与风险●中
学员规模●６～２０人
小组规模 ●随意
可对比于
●讨论
●专门小组
●扩大了的专门小组
●演示
准备
●准备启动对话的问题
●确保那些学员思想开放，而且愿意让自己受到影响。
其他要求
时间：半个小时以上
空间：有内外层的房屋（养鱼缸型）
设备：无特殊要求
行动
●两个人（比如学员和主持人）举行一个谈话，其他的学员在旁边进行观察。
或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间进行，有或没有主持人在场均可。
●关键在于这一谈话应该是就一个主题开放地交流思想。应尽量减少鼓吹（谈论并推销），而要尽量多地垂询（倾听和发现，这需要一个开放的思想）。
●参与者可能会提出相反的意见，或者仅仅是用老生常谈的话来讨论一个问题；但引用辛格在１９９０年说的话，“对话的目的说是要超越任何一方的理解和认识。”因此，对话的宗旨不是要达成一种解决办法或者让某一观点取胜，相反，是应聚焦于分享信息和观点。
●观察对话的学员们记录，并写下稍后准备提出的问题。
●在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内圈的学员进行对话，而外层的学员则观察对话。这样，整个学员群体一起讨论其知识和技巧。
运用于
●揭示一个问题。
●形成各种观点。
利
●创造兴趣
●刺激思考
●（鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论进程提供出有意义的反馈。
弊
●观察者们是消极的。
●（鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧张（至少最初是这样）。
例
●高级地理学者们交流其对具体地理学数据的见解以及它对油岩沉积的作用，其他的人观察和记录。
●班上某个专业小组的原班人马在内圈开会。他们讨论其小组的组织状况，他们的成功和失败，以及对于团队精神的继续需求。其他学员观察、记录，参与稍后整个学员集体的讨论。 表3-14：讨论
讨论
适用于
学习方法类型
●聚集者（思考／行动）
行政要求 ●高
技术要求 ●低
人际关系 ●中
学员参与风险 ●高
学员规模 ●２～７人
小组规模 ●随意
可对比于
●对话
●专门小组
●扩大了的专门小组
准备
●澄清要做的决定
其他要求
时间：不一定（通常最少半小时，有可能持续一天）
空间：无特殊要求
设备：无特殊要求
行动
●一群学员努力达成一个结论（如：就一个解决方法，该如何界定问题等达成共识）。
●讨论可以没有领导，也可以是有组织的，可以是自发而不成体系的，也可以是高度体系化的。
运用于
●决策
利
●鼓励分享差别
●鼓励对抗
弊
●可能出现冲突和情绪化。如果不及时恰当地加以处理，胜利可能会变得比学习和达成一个最优的全面解决方案更加重要。
例
●一群经理人进行讨论，以决定要不要资助一项新的技能。
表3-15：操练
操练
适用于
学习方法类型
●聚集者（思考／行动）
行政要求 ●高
技术要求 ●不一定
人际关系 ●中
学员参与风险 ●低
学员规模 ●１人以上
小组规模 ●不一定
可对比于
●刺激
●角色扮演
准备
●清晰的步骤和进程
其他要求
时间：很少
空间：不一定
设备：不一定
行动
●学员们反复实践一项技能
运用于
●学习一项技能
●提高和改进行为的质量和效率
利
●帮助记忆。学习的知识被强化。
●行为得到加强。
弊
●可能枯燥或乏味，不具挑战性。
●不讲授为什么一项技能很重要，或者为什么要按一定的方式去践行它。
例
●一群督导人员练习给下属提供反馈意见的４个步骤。
●一群技术人员练习装配某种类型的防空掩体。
表3-16：实地考察
实地考察
适用于
学习方法类型
●偏离者（感觉／观察）
行政要求 ●高
技术要求 ●高
人际关系 ●中
学员参与风险 ●中
学员规模 ●１～１２人
小组规模 ●随意
可比较于
●演示
准备
●往往需要大量的预备工作和必要的协调。
其它要求
时间：通常至少半天
空间：不一定
设备：交通工具
行动
●把一群学员带到某地，去观察一个具体的工作流程。
●这一考察是专为学习（通常观察和分析的方式）而精心设计的。它不是一次随意的观光或旅游。
运用于
●当知识和原理的运用交易于演示而不是描述的时候。
●当关系的培养具有重要意义的时候。
利
●创建相关性
●激发兴趣
●培育良好的关系
弊
●成本高、耗时长
●可能变得目标不明确（一次随意的观光）
●关键性的知识可能有遗漏（比如，学员可能深受该流程的某一环节的吸引，而忽视了从整体上对流程的组织进行把握）。
例
●一群分公司的经理人参观其总公司的总部，以会见其他部门的经理人，并讨论相互之间的依存性。
●一群来自总公司的技术专业人士去观察其公司的新工厂。
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