残酷的内部淘汰
和计件工资相配合，为了提高单店效率和盈利水平，激发店长的战斗力以及张勇更为看重的拓店能力，张勇还引入了末位淘汰制。
海底捞将每家分店按标准分为A级B级和C级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。
每两个月，海底捞就会对所有分店进行考核和排名，排出最末位的20家，进行淘汰。总部会为排名的标准提供一个大的框架，就是顾客满意度和员工努力程度。张勇觉得除了这些指标能够量化，其它都是凭感觉，并且，排名不是绝对看分值的，最终决定淘汰谁，还得是总经理杨小丽和张勇来拍板。
为什么还得是他俩？因为张勇要在考核中为不可量化的、甚至人性中不可说的东西留出空间，这些因素虽不能摆在明面上来说，但却十分关键。
杨小丽（海底捞总经理，典型的海底捞人，从店员做起）
比如一位店长努力程度虽然高于另一位，但张勇和杨小丽仍会因为前者为人不正，爱占小便宜，而将前者淘汰。“我们觉得这种干部不能用，但我们说不出口”。张勇说。
再比如，海底捞认为婚姻是神圣的，如果一位店长有婚外情，即使能力再强，张勇和杨小丽也要另眼看待了。“这是私事，但也会影响到杨总和我的决策，但是影响到什么程度，真的是没一个标准。看感觉了。”
这么听起来，张勇还是像个大家长。
由于C级店存在被淘汰的风险，店长们就会卯着劲地想办法呆在A级和B级梯队里。
张勇更大的期望是多多的产出A级店和能培养出合格徒弟的A级店长——所谓能下蛋的母鸡，这意味着海底捞整体拓店能力都会相应提升。
海底捞为了考察店长的真实管理能力，想出一个颇有意思的办法：一位A级店长可以报备推选一名手下员工徒弟当店长，开新店。总部便会要求这位A级店长离店两个月，以便总部重点监察店长和徒弟的管理能力究竟有多强。
监察期间，徒弟拿着以前的工资，要干师傅的活，而店长师傅不能到店，顶多电话指导沟通，如果店面出现问题店长师傅自己就有被淘汰的风险。总之，在这两个月中，师傅和徒弟都能展现出自己真实的管理能力，最终，如果没有被淘汰的话，师傅就可以带着徒弟开新店了。
“如果你个店长，带出三家新店，就是小区经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。如果你是个店长，你退休的时候能够带一百家，都是你的。”张勇解释道，“所谓是你的就是你有管理权，有奖金，有收益权，有人事权，甚至有很大的财务权。” 如此一来，店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。海底捞不用设定成为中餐第一之类的这种目标，“因为从员工到店长，到小区经理，他自己就会往上面冲，因为他也需要钱。”张勇说。
以目前情况来看，海底捞的整体业绩的确上来了。但同计件工资一样，末位淘汰制也有不小的负面作用。
有接近海底捞人士观察到，末位淘汰之后，店长之间、店与店的气氛变了。此前只考核不排名，店长们更像兄弟姐妹，还愿意互相帮衬着，排名之后，人人自危。
首先，店长间的关系敏感起来，甚至恶化，在同一地区的门店，甚至彼此会有针对性的使出不利于对方的市场打法，反而损伤共同利益。再者，排名压力也转化到运营员工层面，以前是按规范、标准、客户满意度来做事情，而现在员工不免会在底下做点小动作，以保证完成业绩。 其实早在四五年前，海底捞刚刚成为本土商业神话之时，海底捞的绩效管理问题就已经凸显。当时的海底捞找过全球最大的人力资源咨询公司，希望为海底捞设计绩效管理体系。在行内人看来，通常想做绩效管理体系的组织意味着他们在绩效管理和生存上遇到了困难。 无论计件工资还是末位淘汰制，张勇都试图在解决海底捞一直存在绩效问题。但由于变革，此刻海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。 施永宏（海底捞董事，曾一度离开，后回归）
这些冲突，都与过去内部和外部对“海式大家庭”的温情想象有关。对此，施永宏是这么理解的：“所谓的家文化其实就是精神文明，但是当你没有经济文明做基础的时候，什么都是白搭。”说到底，海底捞现在要解决的依然是生存问题。 如履薄冰
事实上，张勇的所有努力，都在力图把海底捞打造成一个更为规范化和标准化的餐饮企业，在外人看来，一家企业走向规范管理的途径之一，就是上市，接受资本市场约束和引入职业经理人文化。 对于是否上市这个老生常谈的问题，张勇明确说，海底捞目前没有打算上市。
“上市得有一个前提，你的企业可复制，标准化，流程化制度做的非常规范，我看不到海底捞有这种迹象。我们上市的话基本上就是骗钱，因为我们现在口碑很好，大家给的估值很高，实际你拿了人家的钱，你自己的流程化标准化做不到。”张勇如是解释道。
这些年，对于海底捞，张勇最关心的就是流程制度管理，对于赚了多少钱或者开不开店，在哪儿开他很少过问。
即便如此，海底捞仍是无法杜绝底层员工对流程制度的罔顾，比如不按规程操作食物，该添加的调料不添加等等。
如果你拿这些细节去问他如何看，他会看着你的眼睛问：“你有办法吗？真没法弄。”到了个体执行层面，不可控的因素太多了，你能怎么办，唯有加倍努力，不然死的很惨。
“以后真的要用机器，不用机器没办法。”张勇想出这么个解决对策。海底捞从2013年开始，就投入大量资金来研发机器人配菜、上菜这类的设备，但还是无法解决机器人如何适应不同餐厅不同规格餐具等等这些非标准化所带来的问题，整到现在还没有成功。
在用工贵、用工难的今天，机器人后厨也许真是海底捞的出路。张勇也希望海底捞的员工能够从事更高级的服务工种，而不是在后堂端菜扫垃圾。事实上，计件工资实施以后，海底捞后堂员工的数量已经在减少。
流程制度管理之外，被张勇看得尤为重要的是食品安全，按张勇的话说就是，“我怎么死的我得想清楚。”
海底捞早就意识到食品安全的重要性。当年海底捞还没有走出简阳的时候，为了保证每天有新鲜安全的鸭肠供应，施永宏会早早来到集市，守着卖鸭商贩的摊子。那商贩每拔毛放血一只鸭子，施永宏就立刻把手伸到鸭肚子里趁热把肠子小心的抠出来，还不能抠断。商贩每天杀多少只鸭子，施永宏就要抠多少条鸭肠。
2006年，张勇交代施永宏要弄一个比较现代化的物流中心，以支撑海底捞后续的扩张，那时的海底捞才不过十几家店。
于是施永宏通过六度分隔的方式，经过五个人找到了麦当劳的供应链服务商夏晖公司，他一个电话打给了夏晖亚太区老总。施永宏希望对方帮助海底捞建立物流体系，没想到对方竟答应了——要知道此前施永宏在麦当劳和肯德基那里为这事碰了一鼻子的灰。
施永宏后来才知道，夏晖中国区的老总是一位老外，为海底捞背过书。虽然这位外国人不认识施永宏，但很喜欢吃海底捞。
如今，海底捞已建北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。 每天，海底捞门店所需要的各种食材都会在物流中心中经过集中清洗加工后被配送到各个门店。门店后堂只要对这些食材进行简单装盘摆盘和一些必要加工即可上桌——这依然是本着尽可能减少人工，尽可能流程可控的原则。
食品安全是餐饮企业重中之重，张勇希望用更为先进、自动化设备来消除隐患
食品安全依然是个难题。就算流程可控，海底捞也无法保证一个各项资质齐全的食品供应商，就不会出现食品安全隐患问题，所以海底捞只好能自己做的就自己来做，到现在还是战战兢兢，如履薄冰。
至今，海底捞已经在供应链上投入了近10个亿的资金。现在海底捞的员工可以很骄傲地说，他们用的蔬菜清洗机床是世界上最先进的，比麦当劳的还要好。如今，夏晖曾经为他们提供咨询服务的人已入职海底捞，而海底捞在供应链层面合作的对象，也希望从夏晖变成美国最牛的餐饮供应链企业Sysco。
张勇为此专程跑去美国见了Sysco的CEO，可对方觉得谈也没有意义，因为在他们看来，食品安全在中国是个社会性的问题，他们没办法在这样的市场有所作为。Sysco对张勇说，等海底捞做到百亿产值再谈吧。 在餐饮行业中，张勇认为有两家企业称得上一流，一个是麦当劳，一个是王品台塑牛排。前者的流程制度管理没的说，就算出过这样那样的问题，依然也是业内的标杆；而后者20年中开了13个品牌400多家店，最重要的是能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境，所以很优秀。
至于海底捞，“海底捞本身是三流，能升成二流已经很不错了！”张勇坐直身子，调高了音调。
对于国内现在众多餐饮业纷纷搞起子品牌的现象，他表示各有各的经营思路，但说到底，他还是觉得做好一个比较好。他佩服麦当劳靠一个品牌就可以做成世界500强。
不过，海底捞旗下的确有个子品牌叫U鼎冒菜，这是海底捞鼓励内部创业的产物，对此张勇甚至毫不知情，问了自己的秘书才知道原来真有这么个东西。“我老不上班也不知道他们怎么整，他们想整就整吧，无所谓。”
虽然优鼎优（U鼎冒菜公司名）是海底捞全资投的，施永宏是法人代表，但他也肯定地表示，优鼎优不是集团发展重点。
有人认为多品牌战略可以规避分散风险，可是张勇还是希望通过先进的物流配送体系保障食品安全，坚持走规模化的道路，并且从规模化中找到新的盈利点。 由于看好食品供应链的未来，海底捞已经将餐饮供应链这部分业务独立出来成立了蜀海公司，由董事及财务总监苟轶群任CEO。这基于张勇和苟轶群的一点共识，要把成本中心转化为利润中心。目前，蜀海产能已经足够支撑海底捞所需产能，除此之外，还向其它餐饮企业提供供应链相关服务。此外，蜀海也在探讨，能否为大众提供社会化的净菜销售服务。现在，蜀海对标的就是Sysco，这家世界500强企业一年的销售额是600亿美元，中国的餐饮市场有数万亿规模，理论上，中国餐饮供应链所能创造的产值不会比Sysco少。 开小店，深服务
2015年是海底捞高速扩张的一年，今年计划开78家新店。此前，海底捞每年开店速度不过20家左右，这新计划显得有点激进。
但此店非彼店，张勇今年想把海底捞的店开“小”一些。这是他面对汹涌而至的互联网浪潮的回应。“把店开小之后，我们的计划就是要去更深的服务。”
所谓小店是指，以往海底捞不做低于100桌规模的餐厅，那么如今海底捞打算根据实际选址情况，开20张到60张桌子的新店。重要的是，这些小店要离他们的客人近一些，更近一些。
海底捞“传销”式的店长培养方式，其目的也是为加快开店速度服务。“我们开店不是缺人嘛，（末位淘汰的方式）变成他自己得拼命往上走，所以（我们）才敢提出开78家店的计划。”张勇说。同时，把店开小了，对店长能力的要求也可以稍稍放宽一些，能上岗的人选也就多了起来。
张勇说要开的小店，让客人能在两三公里内，步行就享受到海底捞的服务，这能帮助解决城市里客人出行吃饭交通、停车极其不便的痛点。
外卖的兴起使餐饮成为O2O的前沿阵地，海底捞很早就开始了布局
对于海底捞成为O2O线下入口的构想，张勇既没有承认，也没有否认。只是委婉地表示，这是一种可能性。
小店的方向是明确了——贴近用户，深度服务，但张勇也还不清楚，这种对用户的贴近和深度服务的尝试，到底能够做到什么程度，不过他相信这其中必有海底捞的机会。
以前海底捞的领班店长天天要搞员工思想动员，还得指导员工怎么干活，今后海底捞要把门店的技能培训搞成视频，比如怎么加工食材，怎么打扫卫生，卫生的标准是什么，怎么做才能升迁，员工看看视频就知道。这样，就把领班以上的员工给解放出来了。 张勇认为，只有他们解放出来，才能把客人服务得更好：“你不是觉得没活干，好办，你给客人打扫卫生，人家有小孩，你去送个莲子羹什么的多好，吃个火锅把客人感动死，感动他流泪，这不就对了。”
听起来，这不就是所谓互联网思维中所说的“服务粉丝客户”意识？
“我下一步要把我的深度（服务）捡起来，我以前在简阳当服务员的时候，人家要吃香辣酱，我是跑到人家门口去送，我们要（把这个传统）捡回来。”张勇觉得海底捞如今的服务水平与当年相比那是极大的反差。
是什么刺激了张勇，让他有如此的决心？
“我觉得还是互联网的焦虑症，就是被他们吓的。”张勇端起自己随身带着的玻璃保温杯，喝上了一口。
“你跟互联网的大佬开个会，开几次会你成神经病，吓死你！什么都不要钱了，卖电视说电视不要钱，我说成本怎么办？人家说这叫互联网思维。”张勇接着说，“我就怕他们开一家火锅店吃饭不要钱的，你遇到这个事情就瞎了。”
对于互联网和O2O，张勇其实一直有思考。“餐饮不要钱，现在看有可能。你想一下，你是一家餐厅，如果你的盈利点转成金融，就是（提供）服务了，你这家餐厅肯定是很便宜的，而且员工待遇更好，就是跨界，技术的进步带来跨界。” 对于互联网、移动互联网的趋势变化，海底捞其实一直跟得很紧，比如海底捞外送、百度直达号、微博营销等等都是海底捞第一时间的尝试。张勇并不干涉具体运营策略，只是会交代下面的人：要非常重视这个事情，投入要大一些。
最近，张勇给他的几位高管分配了任务，他列出互联网排名前20的企业，给每个人指定出几家去拜访。
不过张勇对于这样的拜访并没有提出任何要求，只是对高管们说，你要去聊去学习，说不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能开阔。
有人评价张勇说，他的互联网思维其实早于“互联网思维”这个概念的出现。
这话让张勇有点高兴，有阵子他经常对着高管们说：“我还一直崇拜他们搞互联网的，搞了半天我也在搞互联网思维。”
张大哥与张老板
大约四年前，张勇说，他后半辈子的目标和计划就是：“加紧玩儿，健康、开心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有关的人都好。” 四年后，张勇跟他老婆说，自己有点抑郁。他老婆哈哈大笑，说，你抑郁，全世界都抑郁。张勇却觉得，神经病、突然跳楼的，都是从他们这种人中间产生的。好在，他并不失眠。
张勇特别烦别人问他理想是啥。他会很敷衍很悲痛地告诉你：“有梦想基本实现不了，我为啥要有这个梦想呢？我就听天由命，能走多远走多远，赌运气。”
记者问15岁就跟他一起创业的好兄弟施永宏，张勇和他年轻时候，有没有陈胜吴广起义那种“燕雀安知鸿鹄之志哉”的雄心壮志。施永宏大笑，“我觉得陈胜吴广起义也不是因为这个原因起义的。（我们）那时候年轻，哪想到以后要怎么怎么样。”
当说起改变员工命运，让他们拥有做人基本尊严的时候，张勇用的是“我们”——他仍努力把自己划归到底层员工的阵营当中。
现在的张勇特别不爱去上班，从来没有自己的办公室，只几个月去公司转悠一圈，所有工作相关的问题，他都是跟高管们在微信和电话里沟通。对他而言，上班意味着要处理各种令他头大的琐碎事情，其中包括打架了偷东西了员工闹事了，他烦。
张勇明确对下属说他只管几件事情：“安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，战略我要管的，投资我要管的，其它的事情跟我没关系。”确实，比如你问他关于国际化的执行细节，他会说，这你要去问杨总（杨小丽），她是具体负责这一块的。 可如果以此判定张勇是一个很放得开手脚的人，你便也错了。他很需要那种掌控感，他也能管得很细。
至今，大到员工计件工资、末位淘汰制具体实施办法，小到员工行为规范，张勇都是亲力亲为。其实他完全可以让专业人士来规划，自己审批就行。对于高管们的收权和放权，张勇也一直在摸索其中的尺度。
2007年，施永宏离开了海底捞。按黄铁鹰《海底捞你学不会》一书所写，当时张勇觉得施永宏的管理能力不适应海底捞的发展，就让他下岗了，而施永宏居然接受了。
施永宏回应说，从发小到公司管理合伙人，任何合伙制都会有矛盾，有矛盾就要解决，他的离开是双方说好的，并不是张勇说了算。而且其实施永宏并没有离开，只是不参与具体业务，而更像一位巡视员、建言员。
施永宏离开一线后，高管只剩下了四个，不久又陆续有两名高管离开海底捞。这让当时的海底捞有些人心浮动，也令张勇有所触动。
随后，作为股东的施永宏在海底捞巡视的过程中，渐渐发现了很多问题，从内审开始，他慢慢回归管理一线，自然而然将人力资源、工会、食品安全、法务这一个部门一个部门的接手下来。 这一次，施永宏和张勇的合作比原来要顺畅很多。施永宏也反思：“以前说句实话可能也因为年轻，有什么事情也会去争一争，现在我觉得也没什么可争的。”
施永宏把两手搭在一起，比划出一个“人”字，说：“‘人’不就是这么写的吗，总有一个高一个矮，但是它是相互支撑的。那么多企业闹翻还不就是因为都很强势，都想去争那个权和利。”
而这一次，张勇也调整了自己，他给了高管们更多的空间。
张勇曾经是个很急躁的人，别人无法挑战他的想法，如今，苟轶群觉得，张勇在性格上发生了非常大的变化，他温和了许多。
苟轶群（海底捞董事及财务总监，高管中学历最高的一位） “第一，他是一个聪明人，你一定要相信他是一个非常睿智的人，第二他是一个非常好学的人，第三，他是很想做好的人，这三点合到一起他会自然不断的变。”苟轶群这样理解发生在张勇身上的变化。
目前海底捞的董事会中有张勇、施永宏、杨小丽和苟轶群。这两年张勇在股权上做了一点小调整，他拿出不到10%的股份，分送给了杨小丽和苟轶群。“人家干了那么大，你都不给人家股权，有点不好意思。”张勇说。但是，他在其它的场合中也说过，不能让高管有太多股分，否则太有钱了，“让他们来开个会都难”。
技校毕业生张勇，真的能带领海底捞持续成长吗？
杨小丽是张勇决策坚决的执行者，从不怀疑张大哥的决定。提起张大哥，她敬佩之情如滔滔江水。“他的战略、安全基本上大的战略没有失败，我是觉得没有失败过。” 苟轶群是海底捞高管之中学历最高的，有着很强的思辨力，他认为张勇对他最大的引领，就是让他学会了凡事看事物本质。“他永远在问我的第一句话就是：你团队的积极性怎么样？” 这些年，张勇也在进步，他不断的扩展视野广泛交流，于是，在苟轶群看来，“他把自己打开了。”苟认为，张勇的学习能力和他的敏锐性就是支持海底捞持续成长的动力。
比如国际化这件事，如果他们不去美国，不见识小费制，张勇也想不出计件工资。张勇还曾跟高管们说，如果当年留在简阳，没来北京，就一定没有现在的海底捞。同理，此时的海底捞必须走出国门，去见识、去对标、去平衡风险。
毫无疑问，张勇不是年少时就有“彼可取而代之”那种豪气的人，他也没有要把海底捞做成“伟大企业”的愿景，张勇甚至认为这都是外界强加给他的，挣很多钱享受人生倒是更符合张勇的本心，“我最烦别人一见我就向我请教海底捞的管理之道。”张勇对《中国企业家》说。如果上天让张勇再选择一次，如果有别的挣钱门道，张勇说他肯定不干餐饮，太累。要是能天天玩，陪陪老婆孩子、打打高尔夫、玩玩牌，大概真是张勇更美好的人生。
但是谁也不能否认，今天的海底捞仍旧是中国餐饮业一个“现象级公司”，不管是不是骑虎难下，45岁的张勇还得继续为海底捞筹谋。
“我怕风停，我就摔死了。”说这话的时候，张勇有点悲壮。
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