按照中国人的习惯，2015年从春节假后才正式开始，虽然我不是很喜欢这个习惯，但是接受这个事实，所以打算写这封信给大家，作为开年的第一次交流。
我曾用“正在发生的未来”来描述我对2015年特征的认知。“正在发生的未来”意味着现在所发生的一切，具有着未来的属性，未来本身就是现在。这样说起来似乎有些拗口，但是这的确是一个真正要面对的事实，那就是未来正在现实中不断的发生和生成，互联网不再代表过去，而是代表一切可能；存在不再是单纯的现实，而是变化的现实，存在本身就是变化。
这样的环境特征，就要求无论是企业还是个人，要有能力与变化共存，要能够组合变化的要素，以及具有未来属性的能力，要真正寻求核心价值并有能力让核心价值最大化。这样的理解，让我对2015年经营环境做出了判断。从经营的宏观环境去看，关键词是“互联与融合”、“线上与线下”、“知识与资本”。从经营的微观环境去看，关键词是“生产效率”、“回归产品”、“与顾客互动”。这些关键词在年会上做过诠释，但是更需要我们用行动和运营的选择去让顾客和合作伙伴感受到。 最近为了推进公司创新事业体，去接触了一些创新商业模式的朋友，看到围绕着顾客价值创新的选择所迸发出来的价值与增长，让我深受鼓舞，在与他们交流的过程中，他们对于市场的理解，对于顾客价值的理解，对于每一天所做事情的理解让我深受感动。很长一段时间，人们总是谈论互联网的焦虑，新常态下转型的困难，增长乏力所带来的困惑等等，但是，和这些朋友的交流，让我看到的是无限的商机，巨大的价值创造空间，整合资源所带来的可能性与想象力，以及每一天的进步。 2015年我们该采取什么样的认知去展开自己的工作？我们该如何让制定的计划有效地落实？我们该怎样寻找到机会、可能与价值空间？我把自己的想法与大家做个交流。
一、为目标去寻找资源而行动
年初总是要围绕着计划开启工作，所以我想先和大家谈谈目标与计划。在《管理的常识》一书中我专门拿出一章写计划管理，就是因为计划是所有管理的基础，也是我们开展工作的起点。我需要大家与我一样的去理解目标。目标是我们工作的起点也是终点，因此对于目标的理解是极其重要的。多年的管理观察发现，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，而预测无法合理。
基于自身的能力和资源设定目标，也许目标能够实现或者也相对合理，但是要知道，当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性，也就是目标的特性。 所以目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现，行动合理是计划的第二个特性。某种意义上讲，计划就是行动的安排。
所以我需要各位在开年工作开始的时候，好好问问自己，所安排的行动与目标是否关联？对于目标所需要的资源和投入，是否清晰并能够做出努力？2015年的我们，实现增长是根本性的目标，各个业务板块，各个团队成员，是否为增长做出必要的行动，是否做出切合目标的资源选择，是否与影响增长的关键资源——顾客在一起？这些问题的答案，我期待你已经很清晰并落实到日常工作中。 我们在持续划小经营单元，其目的就是要我们有能力贴近市场，贴近顾客，获取市场份额的增长。一段时间以来，我们只是关注到销售实现，只是关注考核指标的完成，但是没有真正关注到市场以及市场格局的规划和变化。我们所处的行业，在最近几年里会发生一些根本性的变化，比如行业资源的集中度会更高，行业总体规模发展会遇到瓶颈，行业发展的关键要素转变等等，这些改变对于企业能力的要求具有极大的挑战，但是同时也是一个行业调整和重塑的机会。 能够在这样一个行业变化时间里，居于有利地位的企业，一定是拥有市场地位的公司，正如彼得·蒂尔说的那样：市场有可能被低估，但是份额代表着一个团队对市场的掌控力。 因此，我需要每一个区域市场的同事理解到这一点，我们不仅仅是要完成销售任务，更重要的是要获得市场份额；我们不仅仅是要服务顾客，更重要的是服务顾客的增长；我们不仅仅是要实现考核，更重要的是拥有规划市场的能力。 我们已经在多个区域市场做了布局，股份总部持续推进专业能力打造、区域能力打强的工作，这就要求我们真切理解“强基、固本”策略的内在含义，让专业能力与区域能力组合的竞争力，真正被释放出来，让我们为顾客创造价值的能力真正被释放出来。福达计划已经开始了第二阶段的工作，这个阶段的核心就是福达计划的落地执行，就是区域能力打强的专业化展示，就是让我们可以与市场优质资源组合在一起的方式和方法。无论是专业能力打造，还是区域能力打强，其目的都是为了与市场资源有效组合，从而获得市场份额，从这个意义上讲，总部与区域的协同是一个非常关键的要求，请大家能够从这个层面去理解彼此协同的效能，并认真落实到各自的行动中。 三、离开竞争才可超越竞争
我在山东片联年终大会时告诉山东的同事，一定要离开竞争；2015年元旦献词的时候，也是选择了“超越竞争”作为标题。为什么我如此强调离开竞争，以及超越竞争，是因为竞争并不会给你带来任何有价值的东西，相反会让你迷失方向，从而忘记了自己需要创造的价值。
互联网技术让很多人焦虑，其焦虑的原因是因为大家认为互联网技术会颠覆和淘汰传统企业。但是，我没有因此焦虑，因为在我看来，这不是根本原因，因为淘汰经营者的不是技术，而是顾客，忘记顾客，注定失败！技术只要你愿意投入总会有人来帮助你解决技术问题，因为拥有技术的人总是有的，而最终只有顾客需求的技术才是有价值的技术，才是我们每一个经营者真正需要追求的东西。是否以顾客、客户的需求为导向才是最重要的。所以，我也在之前写了一篇文章，告诉大家，互联网不是关键，关键的是走到顾客端。
这也是为什么我会特别强调，要离开竞争，因为竞争与顾客没有直接关联，竞争在很大程度上是企业与企业之间，同行与同行之间。当你沉迷在竞争中，你可能会沉迷在自己，以及同行之中，此时你一定是会忘了顾客，忘了你最应该创造的价值。
山东市场我们已经耕耘超过20年，四川市场我们已经耕耘超过30年，时间说明这些市场已经发展到一个相对成熟的阶段，一定会有很多的同行也因此得到发展，在这样的市场里面，对于顾客价值创造会显得更加重要。春节前，我去看了湖南片区、陕西新区、埃及、土耳其以及波兰，走访这些市场的时候，发现做得好的片区，都会有明确的顾客价值创造策略，都会与同行做不同的市场行动，都能够创造属于自己的独特价值。这就对了。在今天企业要发展，一定是要离开竞争，超越竞争，一定不要用竞争的思路和策略去做事情，更加不要把竞争作为一种能力来培养，而是要培养自己离开竞争的能力，合作的能力，共同创造价值的能力。所以要求我们的团队，一定要在离开竞争的层面上做出策略选择，要在独特价值创造上做出选择，要在顾客端做出努力，要在价值链合作上做出努力。 四、拥有增长型的思维惯性
最近几年来，我在多种场合下给大家做培训，谈论转型与增长的问题，其中一个观点，就是组织需要有增长型的思维惯性。要想组织有增长型思维惯性，首先需要管理者具有增长型的思维惯性，因为人的思维惯性决定着人的选择和决策，组织的思维惯性决定着组织的选择和决策，决定着组织的方向，所以，要想增长，首先要解决的是思维惯性问题。我再帮助大家重温一下，增长型思维惯性是什么？ 先来看非增长型思维的表现：完成指标，不要冒险，谨慎从事。有些时候我与经理人讨论，完成KPI是否就完成了任务？我一直非常喜欢美的集团的经理人团队，因为在与他们合作的经历中，发现他们总是把完成KPI作为最基本的要求，从不以这个作为最高的目标。我想这也是美的集团能够持续发展成为最有影响力公司的根本原因，那就是他们在用增长型思维惯性在工作。增长型思维的特点就是：拓展自己的视野，放纵自己的想像力，努力去做。 前一阵子，网上讨论“去KPI”的问题，很多人认为这是不对的，但是如果以增长型思维惯性和非增长型思维惯性来做判断，我觉得“去KPI”的观点没有什么错误，相反是对的。因为如果经理人仅仅是为了完成考核指标工作，仅仅围绕着考核指标来进行行动选择，这是典型的非增长型思维。KPI作为一种管理工具有其存在的价值，但是作为管理者来说，最重要的是创造顾客价值，带来增长和企业的成长，围绕顾客价值创造去工作，我相信KPI也会自然实现。
为什么拥有增长型思维惯性这么重要，是因为我们需要学会寻找机会，在机会中解决问题，并在机会中获得成长。而拥有增长型思维就可以拓展你的视野和想象力，就可以让你不断超越自己，一路向前。我们需要学会从外而内反观自己，而不是由内而外去做出判断。比如，我与大家反复交流如何用食品价值来提升产业价值的问题，如果从饲料行业去看，中国总体规模在下滑，竞争在加剧；但是从食品行业去看，每年需求都在增长，而且还未产生强有力的企业品牌，更大量的肉食产品都在区域市场，并未占据全国市场。所以，从食品端看，会具有巨大的增长空间，而从饲料端看，就需要做出彻底的结构转型，才会找到可能的空间。 最近让我深受启发的书莫过于《从0到1》里所阐述的观点，其作者彼得·蒂尔的15条成功准则的第一条就是“不断自我超越”。“自我超越”的方法论在于：跳出目前的逻辑框架，在一个升级的极大空间和时间维度上，对世界重新梳理、再建，从而获得一个更高维度的视角，并制定出策略。这个观点与雷军在集团年会上的讲话观点一致，也就是如何升维或者降维的策略。我借用这两位成功的创业家与企业家的观点，来启发我们，一定要不断实现自我超越，如果我们做到了，2015就一定会属于我们。
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