如果只是流连于数据化“炫技”，那么你连数据化这个“核武器”的皮毛都没摸到。
佛教里讲“发心”，是说你的出发点若正，就将有福报。
若老板上来就只想如何赚钱，难免急功近利反而被带偏。相反，若总在如何能为用户创造价值上下功夫，企业自然就赚钱了。
对于人力资源管理，亦同理。如何对业务部门形成战略性支持，才是HR们应有的“发心”。而如何使工作数据化，如何向老板和业务部门体现自己的价值，应是最后考虑的。 把握“老板要的节奏”
HR喜欢强调，人力资源管理是在固本强基，无法直接产生财务收益。但是，以专业性自居显然已不是与业务部门共事的节奏，专业化分工已是工业经济时代的事了，人力资源管理的界限会越来越模糊，会嵌入到商业模式设计中。典型的例子是海尔，你说推进“企业平台化，员工创客化，用户个性化”改革，是属于人力资源管理设计还是商业模式设计？都是！ 随着商业逻辑的迭代，“从人到人力资源效能”的因果关系越来越明显，一是因为“人人时代”的到来，个体协作的交易成本已降到最低，个人的产出更易量化；二是因为市场的不确定性，倒逼人力资源管理给出更多的确定产出：“你告诉我，我花了这么多的人工成本，我买到了什么？” 既然HR们越来越被要求给出确定性产出，就应该用大家的语言来沟通——财务报表。实际上，不能进入“三张表”的所谓“贡献”，老板们不会认可。从这个角度说，人均应收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等员工的直接指标才是老板关心的。比如，每个员工服务的顾客数，服务100名顾客的差错率等。 想象一下，当你告诉老板：“我们今年的人工成本投产比提升了20%，这是因为：第一，新到位的人员经营业绩普遍提升了30%，”相对未调整人员“业绩提升了24个百分点；第二，在业务规模上升25%的前提下，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模（25%），人员成本增长率下降了8%.”
看到了吗？这才是老板们要的节奏！
把人放到“组织”中
传统的错误假设是，人的一切状态都将影响到绩效。
事实上，从“人到人力资源效能”的过程是以组织模式为介质的，组织模式确定了“什么员工应该在什么地方发挥什么作用”。 也就是说，HR需要把人放到一个组织中，看其个人特征在组织内可能形成什么样的正负面影响，而不是孤立地评价个体。这类指标既反映了人的分布合理性，也包括了组织模式设计的合理性。像离职率、年龄分布、司龄分布、人才储备率、人才成长率等指标，都是说明人在组织模式中的各种“分布”。
但这种盘点常陷入“只看表面数据”的误区。例如，盘点公司员工的平均年龄时，一个平均年龄为45岁的大企业就是没有活力的吗？有可能其50岁以上的员工很多，但他们分布在闲职上，正待“被换血”，但这并未降低企业活力。
而如果按照年龄在维度上细分，分出20-25岁、26-30岁、31-35岁等不同组别，盘点该组别上的员工人数，发现其年龄分布，这比平均年龄的表面数据有用多了。
进一步，还可以根据一些假设来推导这种年龄分布的影响。可以确认的是：第一，新人会对旧人形成冲击，让他们感觉到竞争；第二，假设有数量相同的旧人，100个新人形成的冲击肯定要比10个新人形成的冲击大。那么，我们就可以设置一种算法，来量化这个企业从年龄角度分析出的竞争氛围，我称其为“活力曲线值”。
另外，加入其他个性特征的维度进行分析，会让原本无用的数据产生出价值。例如，盘点组织内员工的学历结构意义不大，而一旦加入岗位分布的维度，就可能发现管理岗位上累积了大量的高学历人才，而他们的职位普遍较低，这就有可能是一种“可开发的力量”。试想，如果叠加多个维度的数据，这种分析将多有价值？
挑战“重程序而轻实质”
有了合理的组织模式，有了员工的高绩效特质，有了员工在组织模式中的合理分布，不代表可以自动产生高绩效。
第一，员工队伍本就是流动的，必须发挥人力资源的配置职能（招聘、淘汰、再配置），以确保分布的合理性，让员工“有机会干”。第二，人力资源的激励职能必须要发挥作用，让员工“有意愿干”。第三，人力资源的培养职能必须要发挥作用，让员工“有能力干”。 人力资源制度或政策是组织模式和员工分布上的“外力”，是现有人力资源管理的主要工作。盘点出这些职能在哪个方向、多大程度上发挥了作用，才能和其他维度的数据形成整体的逻辑链条。 当前的问题是，HR的盘点常“重程序而轻实质”，仅仅记录一些工作的痕迹，而忽略了要观察的“外力”：企业人员流动趋势怎样，哪些人流进来，按照怎样的标准向上流、向下流；企业的激励是真刀真枪，还是有顺风车和避风港；企业的培训后台对员工的支持力度如何等。从指标上说，新进率、流失率、轮岗率、晋升率、降职率等是反映调配职能的指标；绩效极差、平均差、薪酬分布曲线、绩效工资分布曲线等是反映激励职能的指标；员工培训普及率、人均/重点人才培训学时、人均/重点人才投入培训成本、培训学时分布曲线、培训成本分布曲线等是反映培训职能的指标。 以大局观去除“对标强迫症”
做好上述三个方面，数据化人力资源管理从形式上从算是走入了正途。 有这样一个现状，一些HR有“对标强迫症”，像有的企业致力于成为“最佳雇主”，就要让员工不愿意走，但如果企业要创新，就必然会有人才的硬性标准乃至偏执的导向，若不适合的员工不流动，组织战略如何实现？ 再如，有的企业致力“全员学习”，但现实是20%的明星员工创造了80%的业绩，你仍把培训普及率作为重要的考核指标，这个逻辑成立吗？如果某些成型人才，在市场上招聘的成本远低于自行培养成本，为何还硬要建立华丽的培养体系？ 请相信，条条大路通罗马。有了人力资源效能的目标，反推需要什么样的队伍、要发挥什么职能。然后，HR们用自己的“大局观”，把数据在人力资源机制、人员在组织中的分布状态和财务指标中串成逻辑链条时，你才会发现：数据之间终于形成了强力的因果逻辑，一旦卡住了那几个关键节点，就控制了人力资源管理的贡献。 责任编辑：庄文静
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