薪酬管理是在组织发展
战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于
人力资源
战略设立的,而
人力资源
战略要服从于企业发展
战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系建立后,应密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整薪酬策略,确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础,笔者作以下几个方面说明(见图1:薪酬策略制定过程)。
一、薪酬结构策略
1 岗位和个人薪酬空间
针对岗位和个人薪酬水平空间,不同的企业会选择不同的薪酬策略,如一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬等。选择什么样的薪酬策略取决于企业文化、行业特性、岗位特征等因素。一般情况下,应给员工一定的薪酬晋升空间,但也不宜过大,大幅度薪酬晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。 一岗一薪制。一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准,也就是说,同一岗位任职者不存在薪酬差别,同岗完全同酬。一岗一薪制简单易行,容易操作,无论是谁只要在某个岗位就应获得该岗位的报酬。但一岗一薪制不能体现员工能力、员工资历因素,绩效考核优秀者也不能及时给与加薪激励,因此在公平和效率两个方面都不能很好的达到薪酬目标;一岗一薪制另一个缺点就是不能进行薪酬调整,即薪酬的个体调整问题。
一岗一薪制适用于标准化程度高,技术较为单一,工作产出结果统一,岗位相对稳定的岗位或企业,比如生产线上的工人等。 一岗多薪制。一岗多薪制将岗位薪酬标准设定为一个范围,岗位工资分别对应几个等级。一岗多薪制考虑到员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素,其操作比一岗一薪制复杂,因此对企业管理水平提出了较高要求。其特点是:
同一岗位不同任职者的工资有所差别,可以实现同岗不同薪:对能力高、资历深的员工给与较高工资等级,更能体现内部公平性;员工工资等级有晋升空间,这在某种程度上会带来激励效应。
岗位工资等级因能力确定,这样可以鼓励大家提高工作能力;因资历确定,有利于增强员工忠诚度;因业绩确定,能够有效激励员工提升业绩,促进组织目标的实现。
在企业进行薪酬变革或初始设计薪酬体系的时候,如何给员工定级是比较复杂的事情。企业薪酬管理实践中有三种方法:第一种方法是根据员工能力分别定在不同的级别,在操作中往往以职称、工龄、任职时间等资历因素替代;第二种方法就是根据员工资历分别定级;第三种方法是套改,所谓套改就是考虑任职者原来薪酬水平以及任职者资历等有关因素并转换到新工资体系中来。
在日常的薪酬管理中,一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。个体薪酬调整根据员工的资历进行,如任职年限、工龄、职称等:也可以根据绩效考核结果进行,考核结果优秀者晋级,考核不合格者降级。
一岗多薪制能体现任职者能力、资历、业绩等因素,对于大多数能力素质要求高、工作内容较丰富的岗位更适合。
一岗一薪制和一岗多薪制从本质上就是把各个序列员工根据岗位层级以及岗位价值划分为不同职等,再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的工资等级,这是严格等级设计思想,也是垂直型的薪酬形式。
宽带薪酬。是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等,每位员工对应的不再是具体的薪酬数值,而是一定的范围。其特点是:
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,有助于企业保持自身组织结构的灵活性并且更有效地适应外部环境。 在传统等级薪酬结构下,员工薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高,即使员工能力达到了较高水平,如果企业中没有相应职位,员工仍然无法晋升。宽带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能加薪的方法,给与员工较大的薪酬空间。
适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级观念,有利于组织成员之间开展团队合作,提高企业效率,适应了现代企业扁平化发展趋势的需要。 宽带薪酬制度以市场为导向,要求企业管理者具备较高的管理水平和责任感,否则将会出现定薪的随意性,导致内部不公平,同时增加企业人工成本。 2 薪酬内部差距
薪酬内部差距问题也就是内部一致性问题,主要依靠岗位评价来解决,薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素。 一般来讲,企业规模较大,最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越大,企业规模较小,最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越小:平均主义企业文化薪酬差距小,业绩导向的企业文化薪酬差距则大;企业效益好,薪酬差距应大些,企业效益不好,薪酬差距应该小些。 企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬水平差距大,比如金融、地产等行业:某些行业员工收入差距小,比如商业、餐饮企业等。一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应过大,因为这些岗位具有普通性、替代性的特点,比如司机、会计等岗位;另一方面,不同行业高职位员工收入差别较大,这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的,如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平;由此可见,建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业要大。 二、薪酬水平策略
企业往往通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题,通常考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平,最后决定企业的薪酬水平策略。企业一般可遵循以下四项原则: 1 市场领先原则。指薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位,一般适用于以下情况:一是企业处于扩张期,有很多的市场机会和成长空间,对高素质人才需求迫切;二是企业自身处于高速成长期,企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。 2 市场跟随原则。指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列,但不是最有竞争力的,一般适用于以下情况:一是企业建立或找准了自己的标杆企业,企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐,薪酬水平跟标杆企业也差不多;二是企业在行业内处于绝对领导地位,企业可以给员工更多的发展机会和成长空间,能吸引和保留优秀人才。 3 成本导向原则。指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平,而是尽可能地节约企业生产、经营和管理成本,这种企业的薪酬水平一般比较低。采用 这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。 4 混合薪酬原则。指针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级,采用不同的薪酬策略。通常情况下,对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略,而对般人才、普通岗位采用一般薪酬策略。 三、薪酬构成策略
一般情况下,我们将固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴划分为两部分,即固定部分薪酬(固定工资和津贴补贴)和浮动部分薪酬(绩效工资和奖金)。在个企业中,固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中最关键的问题,企业通常采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折衷薪酬模式。
1 弹性薪酬模式。薪酬主要根据员工绩效决定,即薪酬固定部分(如基本工资、津贴补贴、社会保险、福利等)所占比例较小,浮动部分薪酬(如绩效工资、奖金等)所占比例较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工资制,是激励效应比较强的薪酬方式,但这种方式缺乏职业安全感,员工流动性比较大,忠诚度较低,员工往往具有较大的工作压力。 2 稳定薪酬模式。薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况,与个人的绩效关联不大,员工收入相对稳定。薪酬固定部分所占比例很大,浮动部分薪酬所占比例很小。员工有较强的安全感,但激励性差,企业的人工成本—般较高,适合于稳定经营的企业;员工的忠诚度较高,但员工的主动性、积极性不是很高,员工—般不会感觉到工作压力。 3 折衷薪酬模式。弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是两种比较极端的情况,企业一般会采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式主要取决于任职者岗位以及绩效状况,与团队和个人的绩效有一定关联,员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点,员工会有一定的压力,但员工的工作主动性和积极性能得到促进,忠诚度也比较高。 我们将三种薪酬模式的优点和不足进行比较(见表1)。
四、制定薪酬策略时需要考虑的因素
1 企业发展战略及发展阶段因素。我们在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略,这与战略导向原则是一致的。如果企业实行的是差异化战略,对于关键岗位实行竞争力薪酬是非常必要的:如果企业实行的是成本领先战略,过高竞争力的薪酬则没有必要。事实上,将企业发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措,在这个过程中付酬理念及薪酬策略都将得到很好体现。 设计薪酬还应该考虑企业自身的发展阶段,因为不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。比如创立初期企业薪酬政策重点关注的是易操作性,成长期企业关注激励性,而成熟期企业更关注公平性。
2 企业文化因素。在制定薪酬策略时还要考虑企业核心价值观因素,薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现企业文化特征。对于平均主义的企业文化,薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重,绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重,薪酬公平性应关注内部公平,尽量减少薪酬差距;而业绩导向的企业文化,薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重,绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大的比重,薪酬结构更应关注外部竞争性,内部薪酬尽量拉开差距,体现多劳多得的理念。 3 外部环境因素。包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等:而社会法律环境因素需要考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策。 4 内部条件因素。企业制定薪酬策略的时候,往往受到企业盈利状况及财务状况的制约。如果企业盈利状况较好,财务现金流充足,实行竞争力薪酬,应适当拉开内部员工收入差距;如果企业盈利状况较差,财务现金流紧张,那么就不应该实行过高的薪酬水平,同时内部员工收入差距也不宜过大,以保持员工队伍和思想稳定。 赵国军（北京水木知行管理咨询公司资深顾问，高级合伙人）
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