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赵国军
薪酬绩效实战落地专家,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:高绩效文化三部曲
绩效管理
2016-01-20
15629
高级管理者往往认为企业
文化
很难衡量或者很难改变。因此,许多人的选择是,不对企业
文化
领域进行投资——即使有很多事实表明,如果管理者能够有技巧地进行企业
文化
管理,企业将因此形成竞争性优势,进而成就非凡、经久不衰。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行(
ANZ Bank
),其实践很好地说明了这一点。十年前,澳新银行采用了一个措施,希望通过一个“有别于传统增长
战略
的独特计划,达到重塑澳新银行
文化
以提高效率和盈利的目标”。这项措施实施两年后,员工对企业
文化
的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”,员工从之前
20%
的认同度提高到
80%
;关于“会议效率”,员工的认同度从
61%
提高到
91%
;关于“公开和诚实”和“‘能做到’
文化
”,员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时,澳新银行每名员工的收入提高了
89%
,它的总收益超过了竞争对手,无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业
文化
建设十年后,澳新银行拥有了可持续的盈利能力:它的税后收益累积平均增长率为
15%
,远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的?从中我们发现了一些可供借鉴的方法,能够帮助企业创建高绩效的
文化
。
首先,建立企业
文化
的共识以及衡量指标。
当你询问任何优胜企业的
团队
,“什么是企业业务目标的重中之重”,你很可能得到这样的答案,比如“让
市场
份额提升
10%
”,或者是“削减
15%
的成本”。然而,如果你继续询问“什么是企业
文化
建设目标的重中之重”,你将听到各种各样不着边际的答案。我们的调查表明,高绩效
文化
的特点可以归结为较好的统一整合能力(让企业愿景更清晰、
战略
更明确、员工行为更统一)、较好的执行能力(形成得到更多拥护的行动方向,将冲突降到最低)、较好的更新能力(持续改进自己以超过竞争对手)——这是“组织
健康
”(
Organizational Health
)的三个衡量因素。那些采用了这种企业
文化
定义的企业发现,如此明确的描述对企业很有帮助,让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。他们进一步发现,企业
文化
不再是难以衡量和管理的,企业可以采用一些方式像严格管理业绩一样管理企业
文化
。
其次,聚焦于少数几个最重要的企业
文化
转变点。
我们发现,如果企业希望改变企业
文化
,在
12
个月到
18
个月的时间里,锁定的工作内容少于五项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上,有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。比如,澳新银行的高级管理
团队
,首先建立了一套工作目标:提高
市场
份额,建立公开和诚信的企业
文化
,树立员工“能做到”的责任心。相关工作开展
18
个月后,澳新银行领导人感觉到企业
文化
在一些具体的内容上有了很大的改进,接着在随后的
18
个月里,继续推进其他工作,包括建立企业创新
文化
,进行
人力
资源开发,以客户为中心。如果不是采用逐步实现的做法,一开始就针对许多目标,那么很有可能削弱组织工作的成效,无法取得很好的效果。
最后,对企业
文化
转变工作和企业改进工作进行整合。
大多数员工工作都很忙碌。这就意味着如果将企业
文化
的转变工作作为一个独立的工作项目通常是很难取得成功的。我们发现,那些最终在企业
文化
转变工作中取得成功的,都必须很好地将这项工作和企业追求的业务目标结合起来。但是在此之前,你必须明确地对自己的企业
文化
进行定义。比如,在第二个
18
个月企业
文化
项目中,澳新银行引进了
销售
激励项目和训练项目,以便让员工取得更好的业绩,同时帮助形成
人力
资源开发的企业
文化
。此外,澳新银行领导人确保做好一件事,当天的工作结束前,让各个分行召开的员工会议不仅仅是关于“数字”的会议,同时分享每个人的故事,讲述如何与客户互动并建立关系的故事。通过这样的方法能够让员工以客户为中心,改进工作方式。每个分行的
培训
效果以及客户聚焦情况,都将纳入分行经理的评估表。而
销售
人员激励奖金的多少,除了与业绩有关,也与员工的企业
文化
表现有关。
如果能够很好地执行,遵从这三个步骤的企业
文化
转变项目不仅能让企业的整体业绩得到提高,同时可以为员工创造一个令人愉快的工作环境。对于许多管理者而言,成功地开展一个企业
文化
项目,是自己
职业
生涯最值得做的事情,因为这能够让他们将人性因素和商业目标整合起来。
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