我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。
对于这些不能得罪的人员，我们该如何克服阻力？或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢？
这又是一个难题，难在2点
1.到底是怎么形式的改制？国有变私人还是国有被收购？改制方式决定了我们采取不同的应对策略，这么关键的一点，案例中应该清楚的描述。
2.国有变私人，原有的主要领导层不变，所以有很多关系户，人力是想动也不能动，案例中，02年改制，这么多年都没有执行绩效考核，关系户早已经根深蒂固，然后到14年换了一任总经理，就开始实施绩效考核了，个人认为，只有重大经营管理思想变化，才会突然执行新的管理方式。如果我的判断不错，这家企业应该被收购了，收购方要改变这种现状。 本人有国企中10年的从业经历，原企业先改制，然后被收购了，就是这种情况，空降的总经理大刀阔斧，把原先的厂长啊主任啊，一个不留都被发配了，所以你不用担心这些关系户的阻力，因为你还没有理解总经理的想法，根据经验，新一任总经理推行全员绩效是假，建立自己管理团队是真。如果只用职业态度对处理这件事，恐怕很难做好。因为这件事是通过新的管理方式，明确企业内部站队问题，你如果把站在新总经理这的人，用绩效给办了，那下一个一定是你了。（这个经验分享，要感谢我的老主任，唯一幸存下来的车间主任啊） 那你应该怎么办呢？
1. 整理资料，尤其是关系户、领导亲戚的背景的，比如是哪个合作方的关系，这些东西，先准备出来，放心，这些人该办的时候，也得办，但不一定是绩效处罚。办他们目的，是逼出后面的关系。
2. 设定适合的绩效方案，记住，这个方案的结果不重要，过程最重要。这一点，你要和总经理详细沟通，每一步都做什么？达到什么样的效果？是必须清晰的。如果是我，顺序如下：
2.1先摸底，各部门对全员绩效的态度，如果基本没有意见，让大家提报谈一下自己部门的目标，口头沟通就好，不要让他们书面上报，这一步，是获得由多少管理者支持新经理，其实他们的想法是，先走一步看看，然后问他们，实施过程中的阻力有哪些？你将怎样克服？这个问题，如果他能马上回答上来，说明有可能支持新经理，如果马上回答不出来，那这一类人，就可以放到一边.还有一类人，牛逼哄哄的，这类人要告知总经理。
2.2新经理开会，宣布准备实施绩效方案，征集各部门的实施意见，文字形式上报。有的人会上报很多内容（站队正确），有的就是写两条不疼不痒的（观望者）。也许会有人不交，就说没什么好建议（观望或者抵制者）
2.3针对现有人员站队问题，建议分而治之，团结大多数，孤立极少数。
2.3.1开管理大会，先沟通绩效考核的目的是什么？不是让大家少拿钱，而是多拿钱。你们还贷不要钱，子女上学不要钱，钱从哪里来？让他们自己讨论，最后 的结果一定是从企业的效益来，所以每个部门都要承担指标，人工、水电、原材料哪个不涨价，如果想提高效益，要么是提升企业效益，要么是降低成本，成本从哪 里降低啊，水电是国家的，原材料是市场的，只有人工能降了，总经理不想降低人工成本，你们谁想降人工？劈头盖脸的一顿，没人能反驳。（这一步是定性，让反对者无法出声，统一大部分人的思想） 2.3.2然后用今年的预计支出成本，反推今年的销售额，和明年的规划，就能得知，应该挣多少钱了，这个让财务部算，变点数也没关系，财务的人一般都很老实的，嘴也最严，他们知道违反原则的后果是什么。（这一步是摆现实，把危机和员工的利益再进一步的拉近，让反对者失去同盟的支持，因为人是趋利的） 2.3.3让主要业绩部门，把指标拿过去吧。问他有什么问题吗？把实现目标中影响因素，都考虑清楚，下一次会议再讨论，他傻子才不说呢。（大家都看着你了，以业绩为准，以后将是经营管理的趋势，进一步强化定性，并理清管理方向-一切工作以支持一线为主。）
2.3.3下一次会议就是大家领目标的时候了，业绩部门提出的支持问题，得一个个解决。然后转化成目标，由各部门领走，当然有些目标要企业投入资源，这个要审核好，这类问题由总经理批准后才可以摆出。不然大家都看总经理笑话了。
2.3.4领完目标的时候，抵制的人，适当的提高目标，理由有很多呢。（把人分为现在安全的，和现在不安全的，其中安全的要占大多数，人是不会为了别人的利益出头的。分而治之）
2.3.5实施中，采用过程检查，有问题的，未能满足目标要求的，只要总经理认可，都可以处罚。办一两个。其他的人都知道是怎么回事。
重点：这类绩效考核，其实就是为了建立新秩序的，结果不重要，重要的是，谁能够站在新领导的后面，有些人和事务是需要总经理权衡的，HR只有坚定执行的份，所以你不需要顾忌关系户，让你办，你就办，让你停你就停，办是因为没到位，停是因为到位了。这个过程中，你可能要挨骂，但骂你就是骂总经理，不明事理的关系户，连他后面的关系都想办他，这类人，你就直接办吧。
2.4沟通中注意的原则：
1）你这把枪，会成为博弈的焦点，有些人会用你的问题，打击总经理和这个绩效制度，所以一定听总经理的，别随便说话。
2）对于站队正确的人，采用诚恳式的沟通，要在他们 立场上去沟通。比如：改革是无法避免的，如果遇到问题，能克服的我们克服，不能克服的上报总经理，你这么支持，总经理一定会考虑的，可能总经理的方案并不 是最好的，但我们做下属的，能够修正方案中的不足，是我们的价值，总经理也是认可，所以，遇到问题，要用自己的方案上报。不明白，找我咱们一起说。
3）对于观望者，采取诱导的沟通，要用方向去引导对 方，比如：总经理现在正是用人之际，现在就是机会，你不去抓，肯定有人去抓，一旦格局确立，就没你什么事情了。因为观望着都是小心翼翼、患得患失的心态， 所以稳定他们是关键，引导他们站队，你只要表现出没放弃过他们，他们不会给你惹麻烦，也不会轻易倒向抵制者那一方。
3）对于抵制者或者心态不稳的观望者，采用压迫式的沟通。 把危机放大，然后给他们留有活路，比如绩效不合格：从你平时表现来看，公司认为完成这个考核没有问题，但从你的考核结果上来看，公司认为你离处理的标准不 远了，我知道你不想要这结果，领导让我和你谈，也是想获得你的想法，我知道你后面的关系是谁，总经理也知道，但还安排我这么做，你应该知道是什么原因了 吧？”如果连这个都听不出来，那你就办吧。
这些都是表面功夫，真正的功夫要下在底下，
1）实施中，如发现关系户后台过于强大，总经理也有顾虑，那这个岗位就先不要动，操作中，要关注这个人是否有完不成的风险，出现马上要通知这个人或者后面 的关系，做好提醒工作（因为是你个人出面，大家都会理解你的，也给总经理留下时间），这个不是不会站队，这是在帮总经理维系那个关系，但传递的另外一层意 思是，如果你不识时务，到时候，我就对不起了。（你多上心一点，后续问题你会处理轻松一点，谁都能清楚的认知各自的风险。）
2）团结大多数，先和自己近的管理者坐下来，彼此交换意见，找出对大家最有利的一条路。或者说，如何做最安全，相信大家都在国企打拼多年，这点事情还搞不 清楚，那就够笨的了。其次是逐步做工作，把各级管理者的思路和总经理沟通，让总经理有个数（各级管理者在底下都会运作的）。到最后，你会发现，你的绩效考 核方案非常简单，就两项，任务和成本。
中国式管理讲究“修己安人”，国企中的很多管理者，基本上没有完成“修己”就上位了，其“安人”的思想可谓五花八分。大部分管理者是通过权力、利益、管 理的方式来完成“安人”和“安己”的。这是国内企业管理现状，因为确实没有那么多合适的管理者，所以有时候，总经理即便有错误，董事长也得承担着。这个案 例中，HR的困境比周一的案例还艰险，支持总经理，员工不乐意，不支持总经理，董事长不乐意，废掉你的风险很大，所以做这个事情，一定把握“度”，让总经 理觉得你在帮他，让员工觉得，你也在为他们想。
不要担心底下抱团抵制，中国员工不会那么团结，遇到乐意出头的，马上办了他，下面很快就老实了。但如果是原管理层不变，新总经理上来就来绩效，你就先和原领导层中，走的近的领导沟通一下，获取领导层的真实意见。给一个双方都能接受的方案就行。这种情况极少，所以不详细分析了。
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