前言：二十一世纪最重要的是什么？人才！

然而有了人之后面临最大的问题是什么？管理！

也许道理大家都知道最基本的事实是管理出效益，但现实情况是当你面对一批业务团队尤其是面对越来越多的有个性的90后，如何能够通过有效的管理使得他们比较稳定而且能发挥每个人的力量从而使自己的公司做大做强，结合个人在项目服务中以及以往的市场实操经验进行交流，仅供参考。

第一、制度化管理

一）、会议化管理：每日晨会制度要坚持，时间不宜过长，15—30分钟即可，主要是通过晨会内容对昨天工作进行总结，对工作中遇到的问题进行反馈和处理，并且对当天的工作进行安排；

二）、表格化管理：通过设计终端信息汇总表和业务员日报表，对市场实行数字化管理，其中终端信息汇总表主要包含对市场网点的信息进行分级管理（如下表），找出核心店、重点店和普通店，分类整理对其维护，形成终端信息资料库，“铁打的营盘流水的兵”即使业务队伍出现变动，在新人员到位时通过读取信息资料库，将很快熟悉市场情况并快速开展市场工作；

同时对业务员所负责的区域进行线路划分，基本上网点数量在150—200家/人为主，一般情况下线路划分为5—6条线路，留出一天时间处理一周内个例事情，如账款催收、活动兑付等，根据市场网点信息和日常工作内容设计出业务员工作日报表（如下表）

通过对终端信息的真实了解，确定区域市场针对终端的具体动作，其中内容（新店开拓、老店补货、产品兑奖或张贴宣传物料等），并在晨会上对遇到的问题进行汇报以及找出解决办法；

三）、考核化管理：主要分为量化考核和质化考核，其中量化考核主要以当月的销售目标为主配合阶段性的考核任务如新品上市网点开拓、区域市场网点陈列等，销量具体目标分解到周，每周一考核，月度进行综合考评；质化考核不要过于繁琐，主要针对业务员在终端的基础工作进行考核，如：

①、产品的终端市场占有率，同价位产品必须与当地最畅销产品持平；

②、终端的实际拜访率，通过电话回访与人员实地回访相结合；

③、终端的氛围营造工作，产品海报的张贴、终端货架的陈列、价格牌等；

④、业务员线路拜访日报表，重点是业务员填写内容的真实与准确性；总得来说量化考核和质化考核都可以设定具体的考核权值，而且量化考核可以根据实际的销售数字进行准备的评估，但质化考核需要有专人专职进行真正实地的考核，前期以定期考核+临时抽查为主，后期主要以不定期抽查为主；

第二、人文化管理

一）、每月一会：“攻心为上，攻城为下”已经是三国中的经典妙计，在实际对业务团队的管理中仅仅依靠生硬的制度化管理，难免会出现出工不出力的现象发生，如何真正让业务团队能够真正的从内心发自肺腑的去工作，还要在日常的管理中更多的进行人文关怀，让业务团队感受到自己不仅仅是一个业务员，同时还是老板的朋友甚至是亲人，公司每月一次团队聚会，让大家在紧张的工作之中感受到公司的文化气息，拉近员工与公司之间的距离；

二）、个人福利：在遇到员工生日或家属纪念日（如父母生日、母亲节等）适当送去公司的祝福，如鲜花、蛋糕等礼物，营造公司的人文情怀，获取员工的真心工作；

第三、差异化管理

一）、股份制管理：对于表现比较好的主管、员工进行股份制管理，承诺给予一定额度5—10%的干股，与公司利益进行深度捆绑，激发他们工作的积极性，不仅做好榜样作用，更多的是传递公司的正能量，发扬团队的力量；

二）、pk制管理：对业务团队进行分组也可以是单人对战，对每周的工作进行分工安排，实行“每周一赛”并形成常态化，具体为两组或两人之间进行结果pk，并将结果形成公司pk龙鼠榜经行每周定期公布，同时对于获胜的一方，公司给予适度现金奖励或实物奖励，形成公司整体的内容良性竞争氛围，而且在不断的竞争中发现人才，从而通过pk的形式打通公司人才晋升的通道，为公司的持续长久发展储备业务骨干和管理团队；

三）、新媒体管理：随着智能手机传播，实时影像传播已经极为普遍，主要以腾讯微信群管理为主，可以建立业务团队微信群，通过软件自带的“发送位置”、“共享实时位置”和“拍摄”功能，要求业务员在实际拜访中每到一家终端店时将提供带有终端店招的照片和位置信息传送到微信群，由专人进行考核；

后记：从以往接触了解到信息得出，成功发展的经销商基本上都拥有一支稳定精干的业务团队，尤其是在当前这种行业形势深度调整的情况下，想要能够快速突围实现弯道超车快速发展，就必须要管理好自己的业务团队,一手抓管理，一手抓考核，两手都要抓，两手都要硬，一旦形成自己稳定精干的业务团队，公司做大做强的远景指日可待！