前段时间听说一个事,一家化妆品企业招销售总监.来应聘的络绎不绝,不乏知名企业高管.大家只要回答一个问题就行:你当了总监,你用什么办法能完成任务?因多数都有快消品销售经验,故回答都比较有高度. 

不外乎:先组建销售团队,按1:3:6配备业务人员,按线路拜访.再制定产品组合,主推产品和主销产品相结合,走量产品和利润产品组合,前期用价格优势打击竞品.再一下步灵活促销,买断货架,做好终端生动化陈列.可以从局部市场做起,做出样板市场,高调招商.对经销商制定月度奖励,年度完成任务有年返利.可以推动业务员的业绩竞赛,奖优罚劣等等. 

当然以上只是这些精英讲述的小部分,还有更多的精辟言论未能记全,也不能给大家一一列述. 

最后这些精英一个也没被录用.为何? 

都忽略了一点,企业现阶段处于什么状态?企业三五年的近景规划和若干年后长远规划是什么?没有这些做依据,以上全是纸上谈兵. 

销售不象做核导弹研究、飞船登月那么难。用20%的时间可以学会80%的知识，剩下的20%的营销真谛需要用80%时间来领悟。简单的讲，销售快消品人员越多越好，经销商数量越多越好，产品线越长越好，价格越低越好，促销越大越好，广告越密越好。　　 

但我们都忽略了一点，钱！有这么多钱吗？多少钱够用？你花的这些钱要卖多少货才够？你何时能卖到这么多货？　　 

啥叫资源？资源就是：钱！有钱了就有了资源。不好卖，疯打广告，象脑白金、哈药一样的频率，一定对销售有帮助的。铺货不好铺，一箱送十瓶水，再不行送六十箱水，一定能铺进去货。 

因为这些打工者不是老板，他们以为老板一定有钱，既然做这个行业做这个项目，肯定有资金做支撑。短期的投入是正常，是先有鸡还是先有蛋的道理。 

所以中国不缺管理者，缺懂经营的管理者。

林林总总的促销理论，真正让你算着钱花，控制费用的理论少。

   先弄清企业现在的定位，产品的定位，竞品的态势，第一步解决卖的问题。先把现在的产品盘活，不要考虑产品线的长短，组合能否有效，能换回钞票就成功了第一步。企业不同，处境不同，要解决的问题不一样。比如急需拓展客户，那就利用招商会、展销会参展、适量的媒体广告或平面广告招商。先让多数经销商回款发了第一批货是当务之急。说白了就是别让企业倒闭了，先活下来。　　 

第二步就解决持续赢利的问题。笔者做方便面销售多年，一直赞成高价位高促销的形式。通过高附加值产品的推广，商家获利，消费者得到超值的物质享受，也可谓为提高人民生活水平做了贡献。持续赢利注意两点：不增加费用规模做不大，费用增加过快企业做不大。　　 

以增加业务人员为例，前期为控制成本人员较少，以极少的人力投入，能卖出去不赔钱就为原则。随着业务发展，不增加业务人员不行，最好的办法就是在规划时把企业毛利算清，其中在人力成本上占比要达到多少，根据费用占比来增加业务人员。　　　　 

 这样的办法是保守的，会制约了企业跳跃式发展。人员可以适度超前配置，约定超前的期限，也就是说必须在约定时间内达到人力成本占比的回归。

  总的来说，一个企业在年初就应该规划好新年度的销售指标，用指标核算企业毛利。在此基础上按企业战略规划布局使用费用。比如今年是基建年，基建费用投入就适当大点；今年想在媒体上大力投入，就适当压缩其它项目费用。今年想在人力扩充上超前一步，就要在费用规划时有所倾斜。　　 

至于到底是在哪方面费用投入倾斜，这就需要企业董事会来制定发展战略。以此战略做为新年度规划指导，在保障重点项目的前提下，企业的产、供、销、人、发、财再拆分费用点分配。　　 

营销的费用点固定下来，允许你在约定时间超一点，要做考核和调整。新的企业或新的市场要做的工作很多项。把费用细分到每个关键结点上。如人员工资占比、差旅费占比、固定办公费用占比、产品促销占比、经销商返利占比、不可预见费用占比等。　　 

分析市场第一需求是什么？是人员配备还是经销商开发？是产品促销还是市场服务？用有限的资源去做第一需求的事。每个企业的长短板不一样，比如有的是产品价格有优势，厂家的服务较弱；有的是产品价格高，但我有厂家业务助销；有的是对经销商奖励较大，有的是对二批、终端促销较大等，但没有一家企业是产品价格便宜、促销还大、服务还好的。　　 

  做为销售总监，就应该分析利用不同的销售模式，发挥长项，是价格优势还是人员服务优势？是品牌优势还是渠道优势？如果没有先判定企业能否活下去，能否持续发展，而只是空谈营销策略，空谈市场开拓，都是缘木求鱼。　　 古人云：审时度势。一个企业高层领导，在让企业良性发展的前提下去盘点资源，在资源允许条件下，侧重某些重要项目去适度超前利用，才能称得上是一个全面的企业管理者。因为资源总是不够的。 

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