在欧派的经销商体系内流传这样两句话：“在欧派你可以不认识姚良松，却不可以不认识徐国刚。姚董给了我们一个赚钱的机会与平台，而徐老师却给了我们一套如何更好赚钱的方法。”

这两句话令我们惊叹之余充满好奇，渴望去认识徐国刚，了解他的从业经历，以及他所建立的一套如何更好赚钱的方法，他对培训的研究与思考。与其我们去猜测，不如由他一一详谈。

我们把自己定位为顾问，其实就是企业的医生。顾问的工作是帮企业诊断难题，给出解决的方法和思路。这和治病的一般原理是相通的。治病，要“寻根探源”，治病要治根。阻碍企业发展的病根在那里，要“寻”其规律，“治”其“根”。

弃医从商，进双叶入欧派

我本是学医疗出身。19岁就开始参加工作，在医院当了三年的医生，后来觉得医生的成长太慢。那时我好读书，发现对经商兴趣浓厚，觉得自己应该去经商。于是给自己设定了一个目标——经商，做大生意。基于对自身条件和能力的分析，我函授了四年本科经济管理学位，为自己准备了一块敲门砖。在四年里边学习边工作，期间接触过很多事物，改变了自身的许多观念。

拿到毕业证之后，我就进了双叶家具，直接做店面销售经理，一做就是八年。期间曾经过1年的商，但后来老板又请我回去替他管理代理欧派事宜。2年的代理欧派事宜，给了我一个从双叶过度到欧派的缓冲期。

从双叶到欧派，我一直在研究两方面的工作，一方面是卖场管理，另一方面是培训体系。不管双叶的直营，还是欧派的代理，都是连锁经营，这就需要去研究卖场管理。在欧派主要研究培训体系。受医疗学习的影响，医生的系统思维模式对我的研究影响很大。这种寻根探源的系统思考能力再加上自己喜欢研究个性，成就了今天的我。

抓住顾客的心，做好卖场营销

卖场营销中，产品固然重要，但核心是顾客。我们要研究顾客为什么买或为什么不买，决定因素是什么？是顾客的“心”，他真正的购买动机来自于他自身。基于顾客的“心”，要做好专卖店销售，我们就要去深究如何去引爆顾客需求点。即他的内心需求，帮助顾客研究他的内心需求点，明确其购买目的，满足实际需求。

家具和橱柜都属大宗类消费品，顾客在购买之前需要学习了解，货比三家。此时，作为商家要抓住机会，引爆顾客的需求点，促成接单。首先要树立标准，使顾客可以通过这个标准作对比，选择适合其自身的产品。其次帮顾客明确购买目的，包括柜体高度、运行的路线、安装设计等各个环节。顾客的橱衣柜知识有限，限制了他购买目的的明确性。这就需要我们去帮顾客分析明确，挖掘明确其购买目的。根据顾客的特点和需求，为其量身定做，实现顾客内心理想的橱衣柜，构建顾客想要的生活方式。

要做好这两方面，就必须系统的从整体去看问题，从整体去解决问题。结合自身产品的特点，把握顾客的特点和需求，引导顾客，满足顾客的“心”。当年欧派根据这种系统的思维模式，调整了销售方式，使卖场经营不善的问题迎刃而解，月销售业绩从不到1万元上升至40多万元。

构建培训体系，标准化管理

刚进入欧派的时候，我是区域经理，工作很单调。尽管我也做得很好，但不是我想要的工作。我喜欢富有创造性和挑战性的工作。

当时欧派的年销售总额才2亿多元，却有一个雄心勃勃的目标：年销售20亿元。欧派要实现这个目标，就必须规范化经营、标准化管理，提高产业化核心竞争力。但那时欧派的加盟商各自为政，没有形成一个统一的标准。当时欧派总经理刘学旦有些无奈地对我说：“我也想规范化经营和提高产业化核心竞争力，但是没有人才。”而要规范化、管理化，首先要培训。我说我可以，就这样我进了欧派的培训部，担任培训中心总监。

进入欧派培训部，我首先研究怎么能够最大化地让大家快速的投入进来。基于欧派当时的情况，销量问题是主要矛盾。于是决定先提升稳定销量，销量持续稳定后，再抓标准化管理问题。

在欧派的四年时间里，我主要研究四个问题。第一培训体系，包括自身的培训体系，以及其和公司战略如何结合、如何把战略落地。这点需要先统一经销商的思想，培养员工的职业执能、职业操作能力。接下来要如何大范围迅速的推广，当时研究出了一种区域集中推广模式，现今这种模式普遍被行业所借鉴。第二如何训练老板（经销商）和店长。开始时，我们从外面聘请讲师来培训，但发现讲师的内容空乏，缺乏实际意义。于是决定自己培养讲师，开始研究如何去培养，组建自己的培训团队，使我们的团队从开始时的6人一直增加到近50人。第三主动营销。第四打造样板店，做好促销活动

研究出6大促销渠道：家装合作、异业联盟、小区推广、展会营销、团购、网销。第五标准化管理，如何更好的连锁经营，打造样板店，并把它推广出去。

这橱衣柜行业目前培训能形成体系化的只有欧派一家。体系的根本是企业管理，不能依赖于人，要依赖机制。欧派的培训部作为人才输出部门，培训老师也是人才输出。培训老师已成熟，就离职，结果培训部老是缺人。那就要构建培训体系，不管谁来谁走都不会对培训部有很大的影响。我们培训部是铁打的“营盘流水的兵”。要把营盘建牢固，需要建设好课程体系、教学体系和内部管理体系三大体系。

导入企业不同发展阶段的成功因子

这几年，我一直在研究企业不同发展阶段的主要矛盾点。不管是双叶家具，还是欧派，都是加盟连锁的管理模式。他们共同的发展规律是什么，在其不同发展阶段中存在哪些矛盾点。通过研究，根据企业的年销售额我发现企业的发展存在以下发展规律。

企业从低到高的不同发展阶段，具有不同主要矛盾点。我们要针对企业的不同的阶段的主要矛盾点，为企业提供有针对性的解决方案。

欧派有不同阶段的加盟商。因此，我们在做培训的时候，就要根据它所处的阶段，研究其主要矛盾点。针对不同的主要矛盾点，给出不同的解决方法，探寻研究适合企业的“成功因子”。

企业的发展规律是我研究的一个方面。企业不同的阶段应该如何走？知道企业的年销售额是多少，就能明确企业所处的阶段，找出企业现阶段的主要矛盾点。通过研究，明确企业现阶段需要的支撑，如组织管理、人才招聘、绩效考核、工作流程等。然后是组织设定，包括企业的定位、战略、商业运作、商业模式。组织设定好后，要进一步的明确企业的发展方向，下一步该如何走。统筹好这几方面需要从整体、系统去思考，全局的去看问题。

企业的商业模型里还有流程控制的管理，大流程套小流程，小流程套动作流程。这些流程从哪里来？从培训部研究而来。培训部研究出这些标准流程，称之为企业的“成功因子”。有了这套流程标准，就不因个人而影响企业的运行发展。

此外还有能级问题。企业是有能级的，人也是有能级的。两者要相适应。如果个人能级太高，企业养不了；个人能级太低，企业又发展不上去。因此企业用人强调合适。在企业的不同发展阶段，找人的方向也是不一样的，培养人的方法也不一样。

这里面是有规律的，这些规律同样需要培训部去研究。

如何定义培训部？

企业的如何定义培训部？很多人理解就是讲讲课。我的经历告诉我培训部更多的是研发。培训部一定要研究企业的战略规划是什么，如何把它落地，即把它传递出去，这个传递的过程就是培训。大部分橱柜企业的培训体系搭建不好的原因就是缺乏研发和原创。

欧派能建立较完善的培训体系与它的培训部三大职能有关。第一研发职能，研究行业发展规律，研究企业战略如何落地，研究企业发展动态。第二公司的智囊部门。我们有很多的策划性工作，如促销策划、大型活动策划与执行、商业论坛策划，我们做一部分，市场部做一部分。还有讲课，课程如何设计，如何激发经销商的热情。第三公司的人才输出部门。这里有两层意义，第一层意义是我们培训本身就是人才输出，商场把人送进来，我们培训完输出去。第二层意义是我们这些老师成熟后输出到各个部门各个商场。

引导学员主动学习

有了培训体系，然后就是培训教学方法，也就是如何把培训落地。这同样要对人进行研究。研究成年人与学生，研究老员工与新员工，他们有哪些特点，应该如何去做培训。

比如这次给好兆头的新员工培训。我们采用了一种新的培训模式——填空模式。用填空的形式，结合模拟训练模式，激发他们的自尊心，让新员工主动的去思考学习。

好兆头的培训，基础设施不完善，时间短促，要达到好的效果，就必须创新。当时我们引进了一种心态训练的培训模式，模拟培训营。通过模拟，分小组，结对子，建立团队责任感，强调团队协做。团队出问题，组长首先受罚。在PK竞技环节，输的那组会被淘汰。淘汰组要举行淘汰仪式，团队宣布解散，组长对组员说“你走吧，我不需要你了”；最后组员也要对组长说“你走吧，我们也不需要你了”。通过这种PK竞技，使员工意识到企业跟自己有关系，激发员工对企业的责任感。

培训能为企业带来什么价值？

培训能为企业带来长远价值和短期价值。长远价值是培训如何让企业的生命力持续旺盛。因为培训就是研究企业的战略规划和商业模式，不断把成功因子导入企业的商业模式中去，使它不断更新、规范。培训可以使企业基业长青。短期价值是能马上见效的，如培训促销人员，做好促销活动。

培训能为企业带来长远和短期两方面的价值，就看企业的老板怎么去认识。大部分企业做不好培训，是因为老板没有想到深层次的东西，只想讲讲课，不愿组建专门的培训团队。随便从其他部门临时抽调兼职培训，不专。学员不想培训，兼职老师不想见讲课，培训流于形式。

从培训的角度看，我们要改变橱柜行业，首先要改变企业的老板对培训的认识。如果老板对培训有深度的认识，明白培训能给企业带来深远价值，意识到企业的发展必须经历构建培训体系，一定舍得本钱去建立企业的培训体系。