我追随民企治理专家曾水良老师从事中小企业咨询培训多年，总结发现的大多数中小企业日常管理中经常出现这种情况：产品生产过程中突然出现严重质量事故，总经理马上召开专门会议，提出解决方案。为避免以后类似情况再度发生，又制定出下一步防范措施，形成《会议决议》，并要求各部门按《会议决议》上的“一、二、三”执行到位。

头一个月，各部门都能严格执行“一、二、三”条；到第二个月时，就只能执行“一、二”条；到了第三个月，则只能执行“一”条了；从第四个月开始，就什么也不执行了。结果，到了第六个月，同样严重的质量事故再度发生。于是，总经理又重新召集大家开会。如此反复。其实，根本原因并不在于有没有制定出合理的解决方案，而在于解决方案是否能长期坚持不懈地执行到位。

张瑞敏说：“什么叫不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情，能够长年累月坚持认真做好，就是不容易。”

其实，无论是每周六下午的“5S”大检查，还是每月一次的物料大盘点，或是行政部每月公布一次上个月《公司迟到、早退、旷工人员名单表》，都是一些最简单、最容易做到的事情，并不需要硕士和博士来运筹策划，公司内任何一个具有初中学历的班长和车间主任都有能力做到。但是，偏偏就没人长期坚持不懈地这样做下去。

国内某大型家用电器企业决定开始学习海尔的售后服务方法：第一，12小时上门服务，即接到客户投诉电话之后12小时内上门服务。第二，售后服务“五个一”，即维修人员上门服务时先套上一副脚套；干活时先在地下铺上一块垫补，以免弄脏地面；准备一块抹布，维修完毕之后用抹布把电器擦干净；准备一个小礼物，临走时送给客户；准备一张服务卡，临走前请客户在“服务卡”上为自已的服务质量打分。同时规定，任何人不许收受客户的礼物，不许接受抽烟、喝酒、吃饭、喝水，临走之前还要把房间打扫干净。几天之后，还会有专人打电话来询问维修人员的表现是否令客户满意。这些，在刚开始的两年基本上都能够做到，但是，随着时间的推移，越向后走，就越难以做到了。到了第三年时，维修人员上门服务时不再准备脚套，而是穿客户家的拖鞋；不再准备垫布和抹布，而是让客户在家里拿一块布使用；客户递过来的茶水也喝上两口；临走时也不再把房间打扫干净、不再请客户在“服务卡”上为他们的服务质量打分；几天之后也不再有人打电话询问维修人员的表现是否令客户满意。而且，从第三年开始，接到客户投诉电话后不再是12小时上门维修，而改成48小时。